原价管理技朮方案.pptVIP

原价管理（中层使用） 原价决定企业的生存与发展 目录 一.丰田生产方式的目的和体系 二.原价管理的含义 三.管理者在原价管理中的角色 四.原价管理对管理者的要求 五.案例介绍 一 丰田生产方式的目的和体系 终极目的是通过降低成本获得收益(主目标) -----成本既包含制造原价,又包含销售费用、管理费用、资本费 一 丰田生产方式的目的和体系 减少库存使诸多的问题显现（波及效应） -----库存的理想状态为0 -----库存降低 暴露问题 定着化 一 丰田生产方式的目的和体系 数量管理、品质保证、人性尊重 （三个次级目标） -----主目标与次级目标的关系 -----数量管理：数量、种类随后工程 需求变化及时对应 -----品质保证：保证向后工序（程） 提供的是优质产品 -----人性尊重：以人为中心开展各项 活动 提高士气 一 丰田生产方式的目的和体系 及时与自动化（两个支柱） -----及时：就是在必要的时间生产必要数量的必需品 -----自动化：对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置 一 丰田生产方式的目的和体系 少人化和创意功夫 -----少人化：适应工作变化，灵 活变化作业者人数 -----创意功夫：利用员工的创意 智慧开展改善活动 原价管理的定义： 为达成利润目标，计划实施各种活动，并对其成果进行评价再采取必要的措施改进。 是一个完整的PDCA循环(见下列图表) 原价管理的流程 原价管理的三方面 收益目标的立案及达成计划 为了达成利益目标推进各项活动 活动成果的正确把握和评价，必要时为达成目标追加活动 丰田原价控制体系——过程控制方法 2 事中控制（D）——全程参与，了解进度 如活动推进、点检 3 事后评价（C） 如活动是否按期开展、指标完成状况、真因调查、再发防止及横向展开 关键点：PDCA循环周期尽可能短 原价管理的三个误区 误区一：原价管理就是原价的归集和计算 正确认识：原价管理是一项活动，为得到好的结果，对影响原价的全过程进行把握，是过程管理。 ——对公司各项活动、各变化因素进行监视、跟踪、对策，消除７种浪费。 原价管理的三个误区 误区二：原价管理是原价部门或制造现场的事情 正确认识：原价管理是一项全员参与的活动，“原价是造出来的不是算出来的” ——原价部门只是指导并正确反映各活动的成果 ——制造现场是将各部门的工作质量及自身努力通过产品原价表现出来 . 实例：折旧管理 ——占总原价很大的比重。通过降低单台折旧提高利润率 原价管理的三个误区 误区三：原价管理只关注本部门，不考虑最终产品 正确认识：原价管理必须对最终产品有益“局部服从整体” ——出现偏差时原价部门及时指导并纠正 三 管理者在原价管理中的角色 观察标准作业的执行情况 ——作业者是否按标准工作 ——作业者的工作周期时间是否相同 ——各工序间的生产线同期化 ——标准作业票是否及时修正 三 管理者在原价管理中的角色 重视个人能率的同时更关注整体能率 ——瓶颈是制约整体能率的关键 ——相邻作业者多能工（替换、支援） 三 管理者在原价管理中的角色 改善不仅实现省力、效率，更关注省人化 （省人=原价递减） ——员工对自身作业改善，省力、效率化，管理者应给予肯定，但更关注下一步如何作业再分配，实现省人化； ——作业改善优于设备改善 ——省人从优秀作业者减起 三 管理者在原价管理中的角色 重点关注原价改善活动的立案和检查 ——立案代表大方向的把握，检查是纠偏和指导的需要 三 管理者在原价管理中的角色 原价在工序中造就 ——重结果更要重