财务风险控制和预警(信用管理班)教案分析.ppt

财务基础数据和评价标准的风险。 财务评价 财务基础数据的可靠性、完整性和正确性的风险（投资、融资、收入、成本和财务报表估算）。 财务测算 材料、动力、设备、劳动力数量和价格变动风险；技术先进性和可行性风险；选址、物流和环保的风险。 生产条件 市场供应、需求变化和销售规划的风险 市场环境 投资环境、投资战略、投资时机的风险 投资背景 可行性论证风险 项目 并购 风险 47% 20% 14% 4% 10% 35% 并购对象 估计协同效应 确定价格 价格谈判 激励员工 文化差异 并购后整合（战略、市场、产品、财务、人力资源和企业文化等方面整合）和集团公司管控 并购后 谈判、沟通、签署协议、反并购策略。 并购中 并购战略、目标公司选择、聘请中介机构、融资策略、价值评估、交易定价、尽职尽责调查等。 并购前 形成风险的原因 阶段 管理大师杜拉克： 并购方彻底考虑能为被并购方作出何种贡献 建立共同的核心体系（共同文化、市场、技术、财务上的衔接） 并购方认同被并购方的产品、市场、消费者 在一年左右并购方能够提供高级管理人员 在第一年主要管理人员有实质性的升迁 尽职调查 风险发现 价值发现 股权瑕疵 资产完整性 偿债能力 或有债务 法律诉讼 现实价值 未来可能价值 以资产价值和盈利能力为 衡量标准的双重价值评判 未来发展前景调查 资本市场喜好与IPO前景 以股权为脉络的历史沿革调查 以业务流程为主线的资产调查 以真实性和流动性为主的 银行债务和经营债务调查 以担保和诉讼为主的 法律风险调查 IPO/证券公司/合规性 银行贷款/还贷能力 投资价值发现 经营风险 以竞争力为核心的产品和市场调查 营运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。从财务角度看，营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和（分别加强管理）。 营运资金管理风险是由于企业营运资金管理带来的财务结果的不确定性。 营运资金管理风险包括：营运资金结构、流动资产管理和短期债务控制风险。 营运 资金 风险 企 业 方 针 外部环境分析 内部条件分析 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业规划：战略、计划和预算 经营战略与财务战略的融合 企业战略 财务战略 主 导 支 持 制 约 指 导 企业财务战略 企业投资战略 企业融资战略 企业盈利战略 “中负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。 维持市场稳定，寻找和开发新产品。 衰退 “低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略 降低成本，推出新业务，提高竞争力，并实现目标利润。 成熟 “高负债、高股本、低收益、少分配”的快速扩张型财务战略 提高市场占有率， 在生存的基础上求发展， 做大做强。 成长 “低负债、低收益、不分配”的稳步成长型财务战略。 确定目标行业和产品，建立企业，并立足于市场。 初创 财务战略 业务目标 阶段 组织 架构 风险 （1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 国内 民营 企业 治理 问题 治理结构虚化 家族成员治理 产权关系不清 集团治理不力 股权高度集中，大股东控制，表决权、决策权、监督权、经营权不能形成制衡。 家族治理与家族管理合一，股东与职业经理之间的权利配置问题突出。 民营企业创业初期产权关系不清，留下隐患；对职业经理股权激励不到位。 多元化发展形成集团化，但多层治理结构不力，出现低效率和高风险。 国内 国有 企业 治理 问题 出资人虚化 董事官员化 监督机制弱化 经理层短期化 出资人不能人格化，导致股东会形同虚设。 董事会成员官员化、行政化，董事长大权独揽，使董事会不能发挥科学、集体决策作用。 监事会形同虚设，财务委派制不能真正落实-内部人控制。 所有权虚拟-经理层任期-股权激励不到位-经理官本位-监督成本高。 法人治理评价指标体系 人力 资源 风险 （1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 （2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。 （3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。 人力资源规划 甄选 招聘 解聘 定向 培训 考评激励 职业发展 满意的劳资关系 确定和选聘有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 环 境 环 境 研究 开发 风险 （