第二职务分析与岗位设计精要.pptx

第二章 职务分析与岗位设计;（一）职务分析的内容;;（二）职务分析的成果;职务描述的主要内容;任职资格要求的具体内容;职务分析的意义;职务分析的时机;职务分析的主要方法;;;二、问卷调查法;三、面谈法;四、其他方法;序号;;;;职务分析的基本步骤;计划阶段;2.设计阶段;信息搜集阶段;4.信息分析阶段;5.结果表达阶段;第二节 职务说明书;“工作说明书” ;工作说明书种类;;【业务示例-工作描述2】;【业务示例-任职资格1】;;工作说明书的编写要求;第三节 岗位设计;; 3、 工作设计的原理 效率原理(科学管理原理） 主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。工作设计应提高效率，满足组织要求。 工效学原理 工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。 人际关系原理（人本主义原理）;4、工作设计的方法;案例：瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司的工作方法 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法：将8—10名工人组成一组，形成一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。这样一个工作小组一天可以装配四辆整车。 传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁重复做着一、两种装配动作。 Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降了。;1.工作轮换（Job?Rotation） 指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作,目的在于让员工积累更多的工作经验。 ;案例： 丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换 丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换： 1、 基础管理人员定期调动。 基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新环境里，能够发现新的问题。因此，有利于促进生产率的提高。 2、班内定期轮换和岗位定期轮换。 在班内以2—4小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。 ;2.工作扩大化 ⑴ 指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。 ⑵ 优点： ?导致高效率； ?提高员工的工作满意度和改善工作质量； ?克服专业化过强，工作多样性不足。 　　 缺点： ?在激发员工的积极性和培养挑战意识方面没 有太大意义。 ;3.工作丰富化 ⑴含义：是通过增加员工的工作责任、工作自主权和控制权，以满足员工心理要求，达到激励的目的。 ⑵遵循的原则： ① 增加工作要求。 ② 赋予员工工作自主权。 ③ 给予员工更多的责任。 ④ 反馈。 ⑤ 培训。 ⑶优点：提高了员工的素质和对工作的满意程度； 激发了员工的工作热情； 促进了产品产出效率和质量的提高。 缺点：增加了培训费用等一系列开支。 ;4. 以员工为中心的工作再设计 ⑴含义：就是让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作的改进的意见、建议，并参与编制工作设计的具体内容。 ⑵优点： ①员工的工作得到组织的认可，增加了员工工作中的满意程度； ②工作设计从员工中来，设计的内容更加符合现实情况，有利于工作的顺利实施，共同推进了 组织生产的高效和产出的最大化。;案例1 新世纪摄影公司（上） 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50个雇员组成，有8个管理人员。艺术部 （8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选照片，进行艺术处理，并