人力资源范式转换123.docVIP

人力资源战略 第一章：人力资源管理：范式转换 1．管理过程：计划、组织、领导、控制 计划：确立目标与标准；制定规则与程序；拟订计划以及进行预测----估计或构想未来可能发生的事件与事情。 组织：给每位下属分配一项特定具体的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力架构与信息交流沟通渠道。 领导：确立什么样的人才能被录用；招募雇员；甄选雇员；确立工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评定；给雇员提供辅导与指导，对雇员实施培训与开发，促使下属完成他们的工作目标；维持组织成员的士气；激励下属。 控制：制订数量、质量、时间、成本等效率与效果方面的标准；对照上述标准检查实际的工作绩效如何；在必要的场合与时间 人力资源管理的职能主要体现在“管理”这个环节。 2．人力资源：是人类可用于提供产品/服务的全部知识、技能、能力与个性的总和。 人力资源的特点： 人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是根本特征。 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性。 其形成受时代条件的制约。 在开发过程中具有能动性。 具有时效性。 人力资源具有可再生性。 人力资源的智力与知识性。 3． 传统的人力资源职能有： 通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业的发展需要。 通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。 结合每个员工的职业发展目标，对员工进行选拔、使用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。 协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。 对员工的劳动给以报酬。通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些的人的工作及时给以评价和报酬。 管理人员的成长。管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。 4．传统的人力资源管理系统范畴： 人力资源规划 人员招聘 人员选拔 绩效评估 培训与开发 报酬与激励 劳动关系 员工沟通与参与 人事档案记录 5．人力资源管理在20世纪经历了从交易性管理向战略性管理的转变，表现在： 人力资源管理的参谋和咨询功能进一步扩大 人力资源管理的直线功能得到强化 人力资源管理在制订与执行企业战略方面的作用越来越大 6．现代人力资源管理职能： 战略与组织 人员配备（形成、保持、调配） 开发 奖励管理 与雇员之间的关系 人力资源管理的活动主要是三方面：素质的获取、强化与维持 现代人力资源角色：战略伙伴、行政专家、员工拥护者、变革推动者 7．人力资源管理人员应具备的素质： 政治影响力：人力资源管理人员需要在各种利益相关者中维持利益的平衡，运用自己的影响力去推动公司高层与一线管理人员实现公司既定的人力资源战略目标； 创造力：面对问题，积极思考，提出不只一种解决方法与想法； 学习：视任何困难为机会，发现意义，能够看到或感知到相似外的差异并系统说明原创性的建议； 客户服务：与业务部门建立信任关系，及时沟通信息，充分运用各种支持性服务，运用团队的技能，对别人的想法与建议采取开诚布公的态度。 8．人力资源管理人员当前面临的挑战中最重要的五项是： 第二章：人力资源战略的形成 人力资源战略是指由一系列能相互联系的决策或因素组成的结构，目的是塑造与引导人们在组织背景下进行人力资源管理（获得、强化与维持）。它直接与企业战略相联系，重点是人力资源活动规范化与一体化，达到组织具有竞争力的目的。 人力资源战略包含的核心内容是：决策、人力资源问题与行动、人力资源优先。 人力资源战略管理的步骤分四个阶段：环境分析（SWOT）、战略制订、战略实施、评估与控制。 评估人力资源绩效的指标是： 企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念，能够在员工中代代传递。企业文化通常反映了企业创始人的价值观以及企业使命。企业文化有两个不同的属性：强度与整合度 企业文化在组织中有下列重要功能： 文化给员工传递一种认同感 文化能够促进员工对某件事情更加努力 作为一个社会系统，文化使组织更加稳定 文化使员工感受到组织行为 人力资源战略决策模式：企业家模式、适应模式、规划模式、循序渐进模式。 在制订人力资源战略过程中需要考虑三个方面的因素：内部能力、外部条件、时间。 人力资源人员如何提高自己的决策水平： 评估当前人力资源的绩效表现，运用关键业绩指标或者平衡计分卡的指标。 评估公司当前的战略势态：使命、目标、战略、任务等。 分析内外部的劳动力市场环境。 运用SWOT找出：A，人力资源管理的问题所在；B，评价人力资源部门的使命与目标，并按照需要进行修改。 总结、评估并选择最佳的人力资源战