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流程管理需要从点到面的提升　　某电子加工企业委托咨询公司为其设计了一套客户满意度管理体系，在咨询顾问离厂后，内部成立了承接项目组负责后续的推行工作。在一次内部客户满意管理体系宣贯中，一位资深的质量管理经理深有感触地说：“其实顾问给我们提供的这套方案，大部分内容对我而言没有亮点，我自己也知道怎么做，真正对我有启发的就是一个点，对客户期望的闭环管理”。 　　了解到这个案例的时候，我不禁在想，果真如这位质量管理经理所言，咨询顾问的方案没有太多价值吗?那为何咨询公司还会有生存的市场，为何近十年来，咨询行业还呈现出高速的发展，企业对引入咨询顾问热情高涨并乐在其中? 　　这位质量经理的感受是真实的也是准确的。但我们不妨换一个角度去思考几个问题： 　　1、“如果不请咨询顾问，该电子企业是否也能够设计出如此高质量的解决方案?” 　　2、你能够看懂一个解决方案并不认为有创新点是否代表你也能够设计出这样一个方案? 　　3、解决方案的价值是在于理论的先进性或创新性还是在于它的实用性? 　　我相信大家会与我有同样的答案，咨询顾问的价值还是该企业无法替代的。那为什么该质量经理具备了客户满意度管理的基本知识与能力却设计不出如咨询公司拿出的方案呢?企业内部管理者与专业咨询顾问的差距在哪里? 　　我想打一个形象的比喻来说明：企业内部管理者与专业咨询顾问掌握的知识与经验是相当的，在数量级上没有差异。差异不在数量上而是在结构上。把知识与经验比成铜钱的话，企业内部管理者拥有的是一堆散钱，这些散钱还不是放在一起，有的在抽屉里，有的口袋里，有的在背包中。。。，而专业咨询顾问拥有的是一串钱，它们一起而言有序的排列。 　　抽象地说就是企业内部管理者往往缺乏知识体系与方法论，虽然掌握了很多的点，但却无法组成一个面;咨询顾问则通常有系统的知识体系与方法论，他们有钱串子，他们的知识表现为一个面，收获了新知识经验点之后就快速地被串联到面上。 　　如何象咨询顾问一样去获得那个钱串子呢? 　　首要的工作是要有自己的知识体系与方法论。知识体系与方法论通常不用你自己去重新设计，可以直接借鉴。比如职业经理人需要掌握哪些知识，其实MBA教育就已经给了我们清楚的答案：经济、管理(战略、市场营销、HR、财务、运营、IT等)、法律、税务、沟通、运筹等。方法论也是一样，例如对于流程管理，AMT有他们的一套方法论，杰成咨询也有一套方法论。 　　第二，从众多的知识体系与方法论中选取一套适合自己的。 　　如果从形式上看，不论哪个领域都会有不同的知识体系与方法论，但万法归宗，从本质上来看是大同小异的，当然会有优劣之分。你不可能也不需要掌握全部的派系，掌握一个就好，你需要选择一个适合你的。何谓适合，与你的背景知识经验最匹配的，你感觉到最亲切，最容易理解与掌握的。 　　第三，持续不断地优化你自己的知识体系与方法论，而不是推倒重来。 　　知识体系与方法论还是会有优劣之分的，你当初的选择虽然是最适合的，但不一定是最优秀的，可能存在缺陷与不足。没有关系，你在今后的经历中可以不断地去根据你获得新的知识与经验去修正它。从另外一个角度去看，当你的功力提升的时候，你可以掌握驾驭更先进的知识与方法论。在此要特别强调不要推倒重来，实践证明这是不经济的，也是没有必要的。 　　第四、在实践中不断的应用你所掌握的知识体系与方法论。 　　假如你掌握了波特的SWOT分析或者是五力分析，那你千万不要仅挂在嘴上，而用拿在手上，碰到需要使用的场景就拿出来用，千万不要用的时候就不记得这方法论了。 　　只有与实践相结合，你才能够去检验知识体系与方法论的先进性与实用性，有才机会去修正与完善他。 　　一旦你掌握了先进、实用的知识体系与方法论，你的能力会有一个全面的提升：你可以像孙悟空拔毫毛可以变化出无数个同样孙悟空;你也可以做到以不变应万变，得心应手的应对各种不同的环境。因为你的知识是一个面，是可以复制的，是系统的，没有明显漏洞的。 　　也许这样说还是比较抽象，在此举一个具体案例来说明如下： 　　前年，李经理带领团队要去尝试开展流程绩效评估，他主动将这项工作列为部门年度重点工作并接受公司的考核，但这项工作对于我们是大姑娘上轿头一回。如何是好?虽然心里没底，但他并不担心，因为他有一套解决问题/项目管理的方法论。 　　1 明确项目的目的(把项目的价值想清楚) 　　2 确定项目的目标(把交付物与验收标准想清楚) 　　3 确定项目的策略与原则 　　4 确定项目的关键点 　　5 确定项目实施的线路图与计划 　　1-3 李经理和他的团队经过讨论还基本有了思路，但对于4和5 李经理没有一点概念，于是李经理又调用了管理最朴素的方法论PDCA，将流程绩效评估工作分解成以下四个部分： 　　1 完成流程绩效评估思路、方法及方案的计划; 　　2 以某流程为试点执行流程绩效评