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Ch7 传递客户价值 本章要点： 价值战略网的内涵及构成 客户接触的方式及模式 客户接触界面的构建 引例—李维公司的价值让渡系统 面向客户的客户关系管理流程 CRM 核心流程 客户组合分析 客户信息积累 客户价值设计 客户价值传递 客户周期管理 绩效评估 Ch7 传递客户价值 第一节 价值战略网的构建 第二节 客户接触界面的构建 Ch7 传递客户价值 CRM核心流程的各个环节都是企业获取竞争优势的方式。 企业为客户提供价值的方式是前3个流程的后续之一，价值组合和方案设计只有提交给客户才能为企业和客户带来真实的价值。价值交付体系和交付过程是企业获取竞争优势的来源之一。 明线：客户接触过程，价值传递的最前沿阵地 暗线：维持整个交付传递系统正常运转的价值战略网络、保证价值组合及方案的传递 第一节 价值战略网的构建 随着市场竞争的加剧，市场对企业灵活性要求的增强，越来越多的企业会构建、编织以价值传递或让渡为核心的战略关系网络。 价值链与价值战略网 组建价值战略网的动因 组建价值战略网的基本步骤 第一节 价值战略网的构建 价值链与价值战略网 价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类 基本活动：包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等 辅助活动：包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 波特的价值链 第一节 价值战略网的构建 波特的“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。波特：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 价值链分析并不是强调价值链只是一系列独立活动的集合。企业的成功不仅仅取决于单个部门、单一环节做得如何，还取决于各部门、各环节之间如何协调。 第一节 价值战略网的构建 但现实中，企业内部普遍存在部门利益最大化、本位主义现象，战略及推广计划往往因为部门间的推诿和不合作而搁置、流产、走样或过时。新的理论观念和行动框架应运而生： 组织扁平化 学习型组织 项目团队管理 内部营销 全员营销 第一节 价值战略网的构建 从价值链角度，可以通过加强核心业务的平滑管理提高合作程度： 新产品实现过程：识别、研发、推出新产品的所有活动 存货管理过程：原材料、中间产品、产成品的存货管理的所有活动 订单-付款过程：接受订单、按时送货到收取货物的全部活动 顾客服务过程：客服对应部门、快速回应和解决办法 第一节 价值战略网的构建 核心业务的平滑管理：涉及跨部门的投入和合作，对企业的经验发展有重要作用，对其进行合理的流程规划和资源分配，能极大缓解内耗，提供企业市场反应能力和竞争能力。 价值链：是企业规划流程、强化内部管理、寻找自身竞争优势的有力工具。但价值链各环节之间必然存在或紧或松的某种联系。 第一节 价值战略网的构建 价值网： 企业超越自身的价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻找竞争优势，组建一个稳固的价值系统，以网络而不是单个的企业来对抗竞争对手。 价值网实际上是企业价值链向企业外部各个方向的主动延伸，其动力来源于企业的利益和发展目标。 企业集群价值战略网 第一节 价值战略网的构建 企业价值网中链接的对象主要包括客户、各类供应商、各类分销商和一些重要的影响组织或中介（如金融机构），有时也包括竞争者。 采购和内部物流部门+供应商的订单处理系统：缩短反应时间、减少库存 研发和生产人员+供应商的应用工程人员：加速新产品的商品化、市场化 企业+销售渠道：产品流动、减少库存 企业+顾客：了解需求、改进产品 第一节 价值战略网的构建 价值网不是某种供应链术语的翻版 传统的供应链是一种“推式”战略：首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，希望会有人来买这些产品。 价值网则相反，是一种“拉式”战略：由顾客开始，允许顾客自行设计产品或价值组合，然后为满足顾客实际需要而组织生产。 推拉式供应链 按照驱动方式来划分，供应链可划分为： 推动式供应链：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。 拉动式供应链：以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。这种方式对供应链整体素质要求较高，