企业运营管理教程详解.ppt

（2）物业项目拓展战略 四类物业的梯度分析 居住物业的梯度分析 第五级：公寓、别墅高档住宅区。 第四级：新开发的城市商业社区。 第三级：政府开发的大型福利、微利社区。 第二级：开发较早的城市商业社区。 第一级：城市老旧住宅区与新近城市化原农村综合社区。 案例：招商物业的内强外拓战略 一.内强根基，展现招商地产项目专享尊崇服务 作为招商地产产业链的重要组成部分，贯彻“关联协作、优先支持、品质提升、主次区分”的原则，加大对招商地产深圳新项目的管理力度。在半山兰溪谷、海上世界、城市印象、海月三期、城市主场等新项目接管初期，及时建立全套质量管理体系文件，结合实际情况修订作业指导书，有效确保新项目的管理和服务质量。在漳州、苏州和重庆分别成立了子公司和分公司，全力配合招商地产区外项目的启动。 二.外拓高端市场 招商局物业长期以来坚持的市场拓展战略,严守“市场拓展效益化”原则，推动企业更快发展高端市场。先后拓展了北京神州数码软件研发中心、北京世纪科贸大厦、南京五环体育大厦、华为公司南京研究所、北京银行、上海圣和圣广场、上海国际采购中心五角世贸商城、武汉汉水熙园等高端项目，收到了良好的社会效益和经济效益，为企业高端物业管理注入源源不断的活力。 三.战略性退出部分全委住宅项目， 分步骤退出部分住宅类市场 坚持“细分市场、适度扩张”的市场发展战略，坚持“有所为、有所不为”的拓展方针，在企业高端市场规模扩张的同时相继退出部分非招商地产住宅类全权管理项目。 2005年，相继在深圳、北京、上海、南京、武汉、香港等地退出住宅类管理期届满项目11个，从而更好地集中优势资源服务于招商地产开发新项目和拓展的高端市场，巩固企业核心竞争力。 （3）运营模式优化 运营模式的选择之一： “大而全”、“小而全”式。 案例：上海出台《浦东新区推进物业“一体化”管理办法》 1999年，上海市出台了《上海浦东新区推进物业“一体化”管理办法》，要求物业公司对居住区物业进行全方位的管理与服务，将物业常规性的“四保”服务，即保修、保安(包括消防、车管)、保洁(包括市容)、保绿融为一体，还下达整改令：至2001年年底，所有住宅小区物业管理必须全部达标，使新区率先实现上海市住宅小区物业管理“一体化”，不仅在商品住宅小区，而且在老公房小区，均实现“四保归一”。 运营模式的选择之二 对外部分、乃至基本外包！自己做服务集成商。 实例：碧清园的外包管理。 中海物业的企业战略—世界级物业管理一体化集成商！类似程控交换机，实现资源配对。 国际化：1满足国际化顾客的需求；2全球化寻找榜样； 3全球寻找资源；4全球配置资源。 一体化：一站式解决顾客需求。 运营模式的选择之三 企业内部发育服务性分公司，实行对内承包经营。 实 例：（中航、万厦做法） 陆家嘴则走得更远一些！ 实例：陆家嘴管理与服务分离的集约化经营模式 乙方：物业服务分公司  办公楼物业分公司、 公众物业分公司、 院校物业分公司、 别墅物业分公司、 多个住宅物业分公司 （4）经营性物业服务的运营控制 常规的物业经营活动 为收取管理费而提供的各种服务： - 安全管理 - 清洁绿化 - 设备设施的维修保养等 利润的困境 竞争使降管理费成为一种必然趋势 业主维权的深入化，减少了收入空间 构成物业管理成本的各项费用大大提高 不同层面的经营 项目经营（管理处的经营） 物业公司经营 行业经营 市场经营 社会经营 问 题:分众液晶显示屏是属于什么经营? 但所有这些经营活动，都隐藏着严重的障碍，以致物业公司无法大张旗鼓去展开经营，收益也就有限。 物业经营权的博弈 怎样来理解：目前物业管理公司利用小区资源开展各种经营活动的行为呢？ 物业管理的博弈: 物业公司与业主在对物业经营权进行博弈！ 先看业主怎么办，物业公司再决定该怎么办。 物业经营权的博弈：沉默的困境！ 物业经营权的两根底线 对经营权的博弈是在两方面进行的，这两方面形成物业经营的两根底线： 情感底线 业主可以接受物业公司的经营行为，而物业公司也已最大限度地利用了物业的资源。 法律底线 业主可以不接受物业公司开展的经营行为，业主与物业公司在法律的基础上，应该互不侵权。现在的情况是业主的维权程度还不够。 突破情感障碍 方法： 提升业主综合评价度。 建立一对一的感情。 将经营变成服务出现。 社区文化活动，不失为取悦业主情感的一种好方式。 问题：能否往每一户业主的信箱里随意塞东西？