企业再造理论第八组教程详解.ppt

《企 业 再 造》 20世纪80年代初到90年代，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态，许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。当时迈克尔·哈默与CSC Index顾问公司执行长官詹姆斯·钱皮为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出了企业再造理论。1993年，二人将多年的研究成果公诸于世，联名出版了专著《企业再造》。 詹姆斯·钱皮 James A．Champy 迈克尔·哈默 Michael Hammer 企业再造 产生背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： 顾客（Customer） 竞争（Competition） 变化（Change） 市场竞争的现实需要 3Cs : Customer, Competition, Change 挑剔的顾客 你们的产品怎么搞的？ 你们的服务怎么那么差？ 你们的效率怎么那么低？ 你们怎么又比别人贵又比别人差？ 我要适合我自己的产品和服务！ 迫使企业要以顾客为本 不断地改进产品 不断地提高效率 为每一位顾客提供度身定做的产品和服务 不断地改进管理思想与方法 从竞争角度考虑 越演越烈的竞争 客户的力量迫使竞争更加激烈 越趋自由的市场增加了交叉竞争 门槛越来越低 适者生存，不进则退，只有设法提高竞争力，只有变革才 不致于被淘汰 从变化本身分析 变化本身不断地变化着 更甚的是变化的速度常超出 人们的意料 面对这样的境况，企业不得不永不间断地进行变革以踏准变化的步伐 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。  另一方面，是经济理论的深化和发展。企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密提出的“分工理论”。 分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。 连贯的业务流程被分割，增加了部门之间的沟通交流，分工理论下的科层制导致员工积极性，主动性和创造性被 什么是企业再造? 针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的 重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上， 如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”， 并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为 导向”的思想。 “再造”的核心—重组业务流程 企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。 企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面： (1)企业再造对固有的基本信念提出挑战。 (2)企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。 (3)改革要在经营业绩上取得显著的改进。 “企业再造”提出了三条基本的指导思想 以顾客为中心 以员工为中心 以效率和效益为中心 人本管理 从原来的重心在于完成任务转变成重心在于满足顾客的需求。 扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才。 重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。 “企业再造”的程序 　企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。 第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 “企业再造”给我们的启示 以价值流为导向进行组织设计 按照“合工”的思想重新设计企业流程 用彻底的变革代替渐进式变革 海尔 1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的： (1)规避“大企业病”的发生，提高流程效率。-----------精简企业结构扁平化管理 (2)提高员工