如何制定部门的工作计划教程详解.ppt

如何制定部门工作计划 主要内容 一、管理者必备技能之计划管理 二、如何制定好部门工作计划 三、如何有效提高本部门KPI 四、解决问题常见方法 什么是管理？ 管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利益引诱让他人服从 管理是通过他人达成组织目标； 管理者是动员他人实现自己的想法的人。 管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术； 管理是交换，但又不仅仅是交换。 管理者凭什么管理？ 计划管理是企业内部管理的主要手段 有效地计划是一切成功的首要条件 管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用 优秀职业经理之路 首要前提：更多时间思考和规划 成果导向，你要尽可能解决问题 “勤奋” ≠“效率”； “数量”≠“收益”； “工作量” ≠ “绩效” 想清楚再动，事半功倍 要从“我那有时间思考！”变为“我必须好好想想！”。 磨刀不误砍柴工 二、如何制定好部门工作计划 各项计划编制的原则 永亨织带公司及部门计划关系 公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序与时间顺序 部门年度工作计划的编制建议（一） 部门年度工作计划的编制建议（二） 例：企业策划部下半年工作规划 计划编制的工具之一：鱼骨图 计划编制的工具之二：问题树 三、如何有效提高部门KPI 提高本部门KPI的途径和方法研讨 达成/提高KPI的有效途径 一、从细致的规划本部门工作开始 例1：人力资源部工作规划 1、设立内部工作目标 / KPI 1.2制定对策措施 1.2 对策措施2 2.1 确定月度部门工作进度表 2.2 指导下属制定关键问题行动计划 2.31 合理安排时间 根据记录预算时间(例) 周例会时间 2H 5S检查时间 4H 制订计划时间 4H 写报告 6H 。。。 没有计划，就不会利用时间 1、为重要任务或同类任务建立工作时段 2、有针对性地回避——设立安静时间，随后进行回话 3、在会议和个人约会中设立时间限制 4、把优先权作为所有工作的基本原则 5、尽可能只做那些确实关键的工作 6、充分利用代理完成服务性工作 7、将较大任务拆分为小部分进行 8、与自己商定完成A等任务的期限 9、尽早完成重点任务 10、按效率高低波动，有针对性地规划 3.1、形成工作任务检查表 3.2、工作日志检查法 4、寻求资源与配合 ?分析清楚问题的内容 ?各种行动方案以及你的对复杂的问题分析 ?你选择该项行动方案的提供数据与收益分析 ?执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划 ?工作的进度报告 二、深入KPI分析及提升计划 例2：制造部KPI提高分析 可追溯性管理有效性问题 解决反复发生的问题 三、及时固化经验 对已取得成果，要及时将经验固化下来： 1、及时总结（月度总结/略） 2、建立和规范相应的流程和制度（略） 3、列入部门培训项目 4、日常反复要求 三、解决问题常见方法 质量控制工具有助于改善业绩，但并非唯一的途径　 解决问题的 6 步法 解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步法的每一阶段 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 应随项目进展同步编写。 ? 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 ? 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹内。 ? 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 ? 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。 解决问题样板表 鱼刺图 执行步骤 1．确定所要研究的问题或结果，将它列在下面的图表上。 2．确定产生结果的主要方面，将它们放在骨形图的末端。 3．在每个主要方面内收集造成结果的原因。 ■ 应用 1．对每个原因追根究底，找出内在的根本原因。 2．收集数据，以充分了解这些根本原因对整个问题的影响，见方法：“关键问题分析。” 3．对这些原因进行主次划分，以求改善并收到最大利益，见方法：“成就效果图解。” 关 联 图 QC七大手法 查检表、 层别法、 柏拉图法 特性要因图法 散布图 直方图 管制图 略 回 顾 一、管理者必备技能之计划管理 二、如何制定好部门工作计划 三、如何有效提高本部门KPI 四、解决问题常见方法 —“挤出时间搞管理” 信任，权威 每日工作汇报（2005年 月 日） 工作计划 进展情况 工作内容 时间 姓名 ?提供你对解决问题的看法 ?提供更多的信息和选择方案 ?提供个人建议 ?汇报适当的方针理由及思考经过 你可以正当地要求公司提供资源和配合, 但是你必须有足够的深入