软件公司HR售前实施顾问培训绩效管理培训教程详解.ppt

评估最终结果等级定义描述 评估结果正态分布意义 符合实践经验 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的 差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。 区分绩效差异 只有通过一定的绩效评估结果比例控制，使考核结果拉开距离，才能区分员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效评估起到激励先进、鞭策后进的作用，避免考核流于形式。 利于结果应用 考核结果过于集中，导致考核结果的可用性较差。由于员工绩效结果的高度集中，导致考核结果在薪酬、评优等工作中难以有效地应用。 正态分布曲线（活力曲线） A B C D E 15% 30% 40% 10% 5% 85% 15% 结果应用阶段的规范与要求 奖金 工资调整 晋升 优秀评选 轮岗 储备人才培养 正向激励 降职 末位淘汰 负向激励 结果应用 结果应用—绩效奖金 ■员工薪酬构成中，奖金主要是指绩效奖金，部分岗位还设有其他奖金 ■绩效奖金是基于个人绩效的综合奖励，包括半年度奖金、年终奖金、研发人员项目奖金等，在无特殊规定的情况下，绩效奖金的发放周期与正式的绩效评估周期一致。其他奖金指某些岗位设置的超额奖、单项奖、提成等。 ■绩效奖金直接与绩效考核结果挂钩，与学历、月薪、工作经验等没有直接关联。绩效奖金与绩效评估结果的关系可用以下公式简要表示： 绩效奖金 = 个人目标奖金 × 个人绩效系数 经理人（含总监）奖金 经理人奖金总额 绩效奖金 其他奖金 绩效奖金＝目标奖金×绩效系数 区域总监：目标奖金=年薪总额－月薪×12 机构经理的目标奖金由各机构确定。 绩效系数＝年度考核成绩/10×100％ 其他单项奖金（如超额奖金）由各机构制定并报总部人力资源部审核。 结果应用—工资调整 ■在年度调薪中，将以绩效评估结果为主要依据之一，薪资调整比例优先考虑绩效评估结果为B以上的员工，并在调整幅度和比例上予以倾斜。 ■对于绩效评估结果为C及以下的，一般情况下不予调薪。对于长期绩效评估结果较差的员工，可予以降薪或淘汰。 结果应用—员工末位淘汰 ■ 淘汰方式包括：降职、调岗、辞退等。 ■ 末位淘汰以员工全年的绩效评估结果为主要依据。对于绩差员工，综合对其价值观和潜力的评估，最终确定列入淘汰对象或者绩效改进计划。绩效改进计划周期可以视实际情况确定为2-6个月。 ■ 对于绩效改进周期结束仍无法胜任工作或者连续两次绩效评估都是E的员工，可在绩效评估完成之后直接辞退。 结果应用—员工末位淘汰 对于在矩阵中A区的，即业绩不满意、能力与态度不合格的员工，将给予组织淘汰，直接辞退。 对于在矩阵中B区的，即业绩不满意，能力与态度合格的员工，将给予岗位淘汰，作降职或降薪处理，并制定绩效改进计划。 对于在矩阵中C区的，即业绩不满意，能力与态度优秀的员工，将给予部门淘汰，可调换到其他适合的部门工作。 不 满 意 满 意 优 秀 业 绩 能力与态度 优 秀 合 格 不合格 C B A 结果应用—其他 ■ 评优： 绩效评估结果是优秀评选的重要参考因素，具体应用参见公司有关制度。 ■ 职位晋升、岗位调动： 公司对员工进行提拔、任命以及专业能力认证时，员工过去一定时段的绩效评估结果是重要的参考依据。原则上，对上一次绩效评估结果为C及以下的，不予考虑晋升或者进行培养性质的岗位轮换。 ■ 储备人才培养： 根据绩效评估结果，参考岗位类别，绩效最优秀的15%左右的员工将被作为关键人才进行重点关注和培养，如后备经理人、轮岗计划应从绩效最优秀的员工中产生。 * * 皮格马利翁期望效应 CEO CEO 管理层 管理层 总经理、大区/机构 员工 员工 目标 ? 策略 ( Goal) (KPI) 目标 目标 ? ? 策略 策略 ( ( Goal) (KPI) Goal) (KPI) 目标 ? 策略 ( Goal) (KPI) 目标 目标 ? ? 策略 策略 ( ( Goal) (KPI) Goal) (KPI) 目标 ? 策略 ( Goal) (KPI) 目标 目标 ? ? 策略 策略 ( ( Goal) (KPI) Goal) (KPI) 目标 ? 策略 ( Goal) (KPI) 目标 目标 ? ? 策略 策略 ( ( Goal) (KPI) Goal) (KPI) 1、通过Hoshin Plan对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分解与落实，保证下级能承接上级的目标。 2、用于对部门任务的监督、检查。通过Hoshin P