岗位评估办法概述.docVIP

岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销；“区域”指几个地区。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 收入 （12分） 级别代码 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 2 3级 关系到某个地区的收入 4.5 4级 关系到某个区域的收入 7 5级 关系到某几个区域的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 员工级1-2级 主管级 1-3级 经理级 1-5级 总监级 1-6级 费用成本（7.2分） 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 员工级 1级 主管级1-2级 经理级1-4级 总监级1-5级 质量（4.8）分 1级 对某类作业局部环节质量负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 4.8 成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 成长促进要素分值表 成长促进要素 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显贡献 项目的局部贡献 某个领域的单个项目贡献 某个领域的多个项目贡献 某个领域贡献 子战略贡献 多个子战略贡献 整体战略贡献 加分值 1 3 5 7 9 12 14 16 员工级1-2级 主管级 1-4级 经理级1-6级 总监级 1-8级 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1级 问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2级 问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级 问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4级 问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：厂长要解决产品质量下滑的问题。 5级 问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理