第讲领导分析.ppt

Dr. Xiaohua Yang, Bond University 学习内容 一、什么是领导？ 二、领导理论 1. 领导 领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这一定义包含了以下三个方面的含义： 有领导者和被领导者 领导者对被领导者的影响更大 领导者的目的是影响被领导者实现群体的目标 ２ 领导理论 研究者把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。 比如，成功的领导者倾向于更为民主还是更为专制? 能否找到有关领导行为方面的关键决定因素，并籍此通过训练而使人们成为领导者呢?这是领导行为理论研究的核心内容。 A.两维模式与领导四分图 领导行为维度分析 40年代密歇根大学的研究群体 将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。 员工导向的领导者(employee-oriented leader)重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。 生产导向的领导者(production-orientedleader)更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。 40年代末期，俄亥俄州立大学研究团队 收集了大量的下属对领导行为的描述，列出了1000多个因素，最后也归纳出两大类：结构维度和关怀维度。 结构维度(initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。 研究者的结论对员工导向的领导者十分有利。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 81种领导类型： 1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气 1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率 5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气 布莱克和莫顿的研究结论：9．9风格的管理者工作效果最佳。 行为理论对领导风格提出了概念性框架，但总体来说，研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功。 行为理论忽视了情境因素的作用。 比如，罗伯特·科兰多尔和赫伯·凯勒荷都是航空行业中的卓越领导人，但二者却风格迥异。为什么会出现这种情况?原因在于美国航空公司与西南航空公司十分不同，他们面对的市场不同，手下工作的劳工队伍也相差很大，但行为理论却未考虑到这一点。 成熟度包括：工作成熟度与心理成熟度 工作成熟度：包括—个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。 心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。 （3）路径—目标理论 多伦多大学教授罗伯特.豪斯（R．J．House）把期望理论和领导行为的四分图结合，提出了“路径—目标”理论。 认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体或组织的总体目标相一致。 有效的领导者通过指明道路帮助下属实现工作目标，为下属扫除途中障碍、创造条件。 指示型领导 领导者对下属提出要求，指明方向，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。 支持型领导 领导者考虑到下属的需要，对他们的幸福表示关切，平等待人，与下属关系融洽，同时，努力营造愉快的组织气氛。 参与型领导 领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策和管理。 成就型领导 领导者所要做的重要工作是设置具有挑战性的组织目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 4）LMX模型 乔治.格雷恩(George?Graen)等人从领导者与每位下属的人际关系出发研究领导，提出了领导者—成员交换(leader－member?exchange,?LMX)模型。 领导者和下属的个人关系有差异，那些和领导者关系密切的下属被称作圈内人员，其他人则属于圈外。 圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和