管理信息系统案例——案例精品课件.pptVIP

成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 　成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。 小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。 　综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? * 典型的技术人员转做管理的不成功案例。 1.公司选择小王为项目经理没有问题，但没意识到一个出色的程序员和一个合格的项目经理间的区别。任职培训没有跟上，对小王工作过程中的帮助，文中没有体现出来。小王需要的是扶上马，送一程。 2.项目组成员的配备，应该说问题不大，两个老人带一个新人，项目经理又是技术出身，三个帮一个，应该可以，新人的成长环境很好。问题出在人员的管理使用上，工作分工与责任可能不太到位。对于A，提前的许诺让其分心，新人生病因素，不算什么，谁都有个意外。新人技术能力差，不是沟通困难的理由，是沟通方式与团队建设的不足。所以三个人中，有2个没尽其用，项目出问题，有其内在原因。 3.对于C，基本无可指责，做的最多，绩效最好，再求全责备，有鞭打快牛之嫌，可见在最后阶段小王已经急了。 4.要说责任，小王应负直接责任。PM经验不足所致。这是许多技术转管理的人常犯的错误。其他如沟通能力、计划与执行能力、应变能力都有待提高。 * 从管理的角度来看，这个小王只是一个平稳矩阵组织的项目经理。他调动资源的权力极为有限，这种对项目管理的架构，是造成此项目失败的根本原因。从每个人角度来看，小王有口难言，说他协调不力说不过去，因为组织就没有给他多大协调空间以充分使用自己的资源；说小王缺乏管理经验，那有管理经验丰富的C帮他，他也尽力了，让小王承担项目失败的过失实在是冤。 再说A，组织上就没有对这个项目以高度的重视，致使他培训、升迁而应付自己的业务，以致质量差延误工期等问题－－这也说明小王连考核他的权力也没有，导致对A的失控；组织对人员的升迁项目经理没有权力，致使小王对A失去了约束力，也致使项目失败，因而组织理应为此买单。B应该在这个项目得到锻炼，但却成了自己单练，好的经验没有学着，显然，我们不能让学徒承担责任。再说C，他已经按分工完成了程序工作，后来没有完成测试是因为别人没有完成，责任不在他身上，再有，他也力所能及地帮助了小王。 * 那么，谁应该承担责任呢，当然是定了这套制度的公司了。你就定了那么套制度，大家只能在这个制度架构下来做事，那么按这个架构进行下来的失败的结果，当做就该这套制度的主体－－公司来承担。再说说平稳矩阵的项目组织中，是不是也该实行项目经理问责制？这个就看组织怎么定，当然问责制是要权责利对等，而不是只要马跑不要马吃草。在这个案例中，看不出公司对项目经理相应的权责利的规定，因而项目经理不应该承担主要责任。这一点，跟我们学的西方认为的项目经理是所负责的项目的第一责任人有本质的区别。 * 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； * 2）在项目执行过程中：??多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。??过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。??问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。 * * ——面对客户的需求变更 在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。 据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一