如何提高30度反馈测评对企业的回馈-实用技术.docxVIP

 PAGE \* MERGEFORMAT 13 如何提高360度反馈测评对企业的回馈 一直以来，员工们通常都习惯于从自己的直接上司那里获得工作情况的反馈。然而，在扁平式组织结构及快速回应客户原则的要求下，360度反馈正在被越来越多的企业所接纳，以帮助员工获得更多适应变化所需的信息，并提高个人的能力以适应企业目标。现今，很多企业都已经能够灵活地运用360度反馈测评机制，根据公司的具体战略需求来强化一些重要核心的素质。一些企业更是进一步将360度反馈与现有的绩效考核机制及职位继任制度相挂钩。 本文展示了一些我们对于360度反馈测评机制的相关研究成果。我们最终总结了6条最为关键的因素，以帮助企业领导者从360度测评反馈中获得最大化的受益。另外我们还发现，通常情况下，那些将360反馈用于员工成长发展、培训等相关目的，并且对反馈过程的每个细节都做出了周密计划的企业，所获得的反馈效果也更为积极。 从某种角度来讲，360度反馈测评机制看起来既耗时耗力，又带有些权术政治的色彩，并且还需要很多投入，但是为什么财富排名100强内所有企业却都无一例外，不遗余力的追捧推行呢？ 当一些企业被它的流行性而被吸引时，更多的企业已经切实地体会到了360度反馈为企业整体和个人带来的影响。而这些企业在360度反馈测评机制的引进和运行方面，也有着很多的相似之处。通过对43家跨国企业的深入研究，我们总结出了6条至关重要的经验要素： 将360度反馈测评主要用于培训及个人发展的目的。 如果企业还没有做好相应的准备，还未能建立起一种鼓励人力发展的文化氛围，那么，盲目地将360度反馈测评与企业的绩效考评机制，薪酬政策和职位继任制度相挂钩，将是非常冒险的一项决策。 将反馈测评过程与企业的战略需求相结合。 要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。 要采纳客户的意见。 对360反馈测评的各个细节都进行严格细致的监测和管理。 仔细挑选调研参与者，对反馈过程进行严格地管理。为测评的所有相关者提供相应的培训。 以高级管理人员为榜样。 投入充足的时间，资金及其他资源。 让经过内部培训的专业指导人员对流程进行监督和指导。 测评参与者需要专业的指导，以正确地理解反馈结果，并且以此做出进一步的行动计划。 与上司和客户共同讨论反馈结果，利用团队合作的方式做出必要的改进。 对投资的收益或反馈测评机制的效率进行评估。 明确个人及组织的进一步发展方向。 将360度反馈测评机制视为一种能够为企业带来价值的人力资源管理系统。 一种传统的观点 一直以来，人们都为能获得诚实、直接的反馈而苦恼。早在公元3世纪的魏朝，皇家就曾委任特定的人员，对官员的家族成员的表现进行评估，并由此引发了很多关于该人员的决策公平性的内部争论。 在19世纪后期美国工业革命期间，最典型的工作环境就是以独裁的管制和工人的无权为特征的。上司对于工人的工作反馈带有很强的随意性，非常苛刻，并且主要基于工人的产出结果。 在第二次世界大战之后，多方面的因素促成了雇佣关系的一些改变。战争的爆发使人们意识到了专断独权的潜在危险，也激发了人们在工作关系中对于民主和授权机制的追求。经济的发展，机会的增多，人们对于美好生活的渴望，以及劳工关系危机等，共同促成了社会对于参与性激励和工作满意度的关注。360度反馈调研的起源可以追溯到早期关于工作满意度的调查。这种早期调查的目的主要在于加强沟通和提高工作士气，并且通过帮助人们加强对目标设定及反馈作用的理解，来提高工作效率、有更好的表现。上司对于下属的绩效考核就这样逐渐演变成了一种常规的管理方式。 20世纪职场所出现的新的变化削弱了上司对其下属工作表现进行全面评估的能力。企业为了提高自身的竞争力，开始努力简化组织结构，削弱职位等级制。管理者的工作强度加大了，要接受更多的直接下属的汇报，自主时间也相应减少了。员工们的工作也发生了很大的变化，他们拥有了更多的自主权，需要在更为广阔的领域与他人进行沟通合作，有时甚至已经超出了上司的掌握范围，这些都弱化了对传统的上司对其下属进行的绩效反馈的依赖性。随着全球竞争的白热化，企业的战略重点已经逐渐从以自身为中心，转移到以客户和市场为中心。当今的企业员工如果期望能够更好地适应这种变换，快速地对变化做出反应，那么仅仅满足老板的要求已经远远不够，更要切实地了解客户及同事的要求。下属反馈概念的提出，成为了对传统反馈调研过程的一次革命。研究证明，下属关于其管理者的反馈不仅内容更为真实准确，而且对于上司管理方式的改进也有着很大的促进作用。 因此，360反馈调研，或者叫做多维度反馈调研，开始逐渐被越来越多的企业接受并推广。测评参与者们开始从多个角度，包括上司，同事和客户等接受反馈意见，通过将反馈结果与他们自己的认识相对比，从