144罗兰贝格—长虹事业部制建议书分析.ppt

SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 通过事业部制的引入来推动AA进一步成长– 讨论稿 – BBAACC股份有限公司  内容 页码 A. 成功企业的组织设计及特点 3 B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式 16 A. 成功企业的组织设计及特点 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织结构评价： 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系 为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开) MOTOROLA 组织结构评价： MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰?贝格推荐了战略管理型的事业部组织形式 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)： 联合利华的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式 成功企业的组织设计为AA提供了借鉴意义 就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点 四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设 战略管理型事业部制的建立要求副总的分工由职能划分转向产品划分 伴随着终端事业部的独立运作，前端事业部也应逐步转变成为利润中心，并逐步加强其销售及研发实力 各事业部的组织设计应覆盖价值链的所有环节 为了保证对市场的充分把握和灵活应对，事业部还应加强市场部的职能建设 此外，事业部还可以通过战略部的设立来负责整体业务计划的制定，执行监控和对策制定 在将采购和销售进行整合后，事业部还应增强其包含市场和战略的全方位职能的有效建设 - * - * - * - * Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Partners. 1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 消费电子1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理 各合资企业 … 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务 飞利浦在华