集团管控问题分析.pptVIP

*/116 * 集团管控问题认识与理解 1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？ 治理 控制 宏观管理 底线： 保证出资人利益不受侵犯 中线： 保证效益 高线： 具体参与宏观管理 1.从法理角度规范子公司运营体制 2.解决体系输入性设计的问题 1.从企业运作层面解决事中运行界面划分的问题 2.制度体系输出 3.落实对子公司的内部控制 1.提高对子公司的整体控制力 2.创造集团价值 3.发挥母公司政策与体系 4.推动子公司变革 出资人 积极股东 效益 进取型董事会 强势 价值型总部 治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。 控制基于制度和流程，弥补了治理存在的缺陷，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手。 宏观管理可进一步补偿控制的不足和调节控制的失效，实现对子公司的整体把控力。 集团管控体系通过治理、控制、宏观管理层层递进，相辅相成，从最初的保证母公司最基本利益，到输出制度，再到公司整体制度固化，实现集团整体利益。 关系 2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？ 三分法 华彩管控核心模式 理论核心：单纯的把母子公司之间分为：财务型、战略型、操作型三种集分权关系 最关注的操作点：只关注于母子公司之间集分权界面，或称授权体系 特点： 1.基于对当下集团的优化和重构 2.母子公司之间通过协作和平台进行协同 效应挖掘 理论核心：治理+控制+宏观调控 1.能动型治理体系2.制度安排型控制 3.超边界宏观管理 最关注的操作点：界面+制度+机制 1.集分权界面2.相应的制度与流程 3.相应的机制 特点：1.基于未来，经过整合以后的集团的高效运作2.母子公司能力的集成，促使价值最大化 VS 三分法错误认识 华彩管控模式的优势 错误一：定位而非体系 错误二：简单分类而无解决方案 错误三：不考虑治理结构 错误四：强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄 错误五：只关注集团公司如何运作 优势一：可操作的体系和工具 优势二：与集团战略有机结合 优势三：丰富的个性化解决方案 优势四：契合中国企业发展现状 优势五：凸现集团管控所追求的本质 优势六：着眼广义控制视角 3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成? 01 集团公司是由跨行业、跨地域、不同所有制的多法人组成复杂系统，灵活而又制度化的管控子体系可以满足集团多层次、多维度的复合管控需求。 02 将管控子体系制度化、系统化之后就可以复制、移植，使得管控体系不仅具有可操作性，而且可以复制、移植。 03 管控子体系本身是个相对完整的模块，所以管控体系对外输出的时候可和可分，可以多补过渡。 04 3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成? 多个管控子体系最终有机的汇合成集团管控体系 4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？ 1.各个管控子体系解决的是不同层面和不同业务细度的问题，各个子体系相互之间存在着化学反应和功能上的连接 2.管控体系是由不同的子体系有机复合集整而成，对子体系进行分类可以保证整个管控体系具有可操作性且可以复制，且管控体系对外输出时可和可分，更具灵活性 管理类管控子体系 业务类管控子体系 辅助类管控子体系 处理态度 必管 或管 无级变速 管控内容 战略管控 财务管控 人力资源管控 文化管控 制造管控 研发管控 供应链管控 营销管控 品牌管控 审计管控 信息管控 风险管控 主要特点 普遍性：基础、普遍适用和高渗透的模块 个性化：子公司不同 业务不同 综合考察：根据子公司具体 情况进行安排，母公司利用监 督制衡机制来保障子公司运营安全高效 为什么 区别 5.如何理解华彩的管控体系设计五步法?其内在逻辑是什么？ 管控体系要结合企业发展状况有针对性的提供个性方案 管控体系要与集团战略有机结合，体现战略的功能，为战略实施提供支持 管控体系设计要动态地考虑到高、中、低三个管控层次 组织体系要着眼于总部再造和管控界面 管控模式和管控分权界面要根据集团战略、集团组织架构来决定 对战略与计划进行评价与绩效管理，根据结果进行整合与变革达到对体系的优化才能实现高效管控 理解 内在逻辑 基于公司战略、组织架构、发展目的 、企业现状等综合角度来制定管控体系 整体把控，分步实施 按照从低线到高线的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系 集团的组织架构由集团战略和集团目标决定 集团子公司的细分职能要根据其核心竞争力、外部控制环境和总公司的战略定位来决定 集团管控机制、制度与流程有机动态地结合起来才能达到高效管控 6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？ 为什么 集团优势 集团劣势 1.战略统筹 1.多层次损耗 2.协同效益 2.多法人冲突 终极原因：放大