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案例导入： 犹太人的选择? 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”? 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。 　　 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 安迪.格鲁夫决策案例 安迪.格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，年幼时饱受纳粹的残暴统治。1956年苏军入侵匈牙利，他父亲的企业被收归国有，他和许多难民一道乘船逃到纽约。当时他不会讲英语，口袋里只有20美元，但他靠勤工俭学读书，三年后以第一名的成绩从纽约州立大学毕业。又过了3年，他在加州大学获得博士学位。 　　毕业后，格鲁夫加入了世界上第一家半导体器件公司——仙童公司。1968年，仙童公司的创始人诺伊斯和摩尔脱离仙童另行创建英特尔公司，格鲁夫被摩尔看中，进入英特尔任研究与开发部总监。1976年，格鲁夫成为英特尔的COO（首席运营官）。1979年，他成功地从莫托罗拉手中抢到2500家新客户，其中包括IBM公司。 　　1982年，IBM决定进入个人电脑行业，要求英特尔提供8088微处理器芯片，这种芯片英特尔早在1971年就开发出来，但当时的产量非常小，英特尔公司也没有想到它有什么重大用途。而当时IBM在个人电脑的研发方面进展也比较慢，所以直到1985年这种芯片的生产量仍然很少。这时候，全世界对存储器的需求量却非常大，而英特尔在生产存储器方面已经确立了自己在全世界的霸主地位，因此英特尔的决策者把自己公司定位于专业生产存储器的公司。 20世纪80—90年代是日本工业崛起的时期，在这个时期，日本工业在许多领域赶上或超过了美国。日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器的市场，把英特尔挤出了原本属于他们的市场领地。到了1985年秋季，英特尔已经连续6个季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去。英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论，争论旷日持久，英特尔的损失越来越大。 　　1985年的某一天，格鲁夫在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔单独在一起会谈，那时英特尔已经在争论中徘徊了一年，格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？摩尔犹豫了一会说，他会放弃生产存储器。格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈？”。实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。结果，格鲁夫终于说服了摩尔，格鲁夫力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新的增长点。此后，英特尔把自己的公司更名为英特尔微型计算机公司。 1987年，安迪.格鲁夫接任英特尔的CEO,1997年接任董事长。 到了1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1997年，英特尔实现收入251亿美元，利润高达69亿美元。1987年——1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。安迪.格鲁夫被《商业周刊》评为1995年、1996年全球最佳企业领导人。 　　格鲁夫认为，在今后的10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。他说：“在雾中驾驶的时候，紧跟着前面车的尾灯灯光行路会容易的多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯给你导航了，从而使你失去了找到新方向的信心与能力。他认为，在一个企业遭遇到10倍速力量时，就会觉得自己无能为力，感到自己即将被激流和旋涡所吞没；但是这时往往是企业面临着一个新的战略转型点的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，在这个时候最需要领导者当机立断。 （当断不断、优柔寡断、莫衷一是、瞻前顾后、犹豫不决的人绝对不能成为一个好的领导者。） 决策管理学派创始人——西蒙 一、决策的概念 决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断活动。 决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。 二、决策的基本步骤 一共五个步骤 （一）识别问题和提出问题 决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。 管理者要及时发现问题，抓住机遇，对下一步行动作出决策。 （二）分析问题