战略研讨会步法技术方案.pptVIP

1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 巩固和维持 收缩或剥离 增长和开拓 IFE评分 EFE评分 第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8） 内部-外部矩阵（IE矩阵） 落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。 落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。 落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。 象限1 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购 市场增长快 市场增长慢 劣势竞争地位 强势竞争地位 象限2 市场开发 市场渗透 产品开发 水平一体化 剥离 清算 象限3 收缩 同心多元化 水平多元化 集中多元化 剥离 清算 象限4 同心多元化 水平多元化 非相关多元化 合资或联盟 第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8） 大战略矩阵（GSM矩阵） ? ? ? S：内部优势 ? 1 2 3 （列出优势） 4 5 W：内部劣势 ? 1 2 3 （列出劣势） 4 5 O： 外部机会 ? 1 2 3（列出机会） 4 5 SO战略 ? ?? （利用优势把握机会） ? WO战略 ? ? （利用机会克服劣势） ? T：外部威胁 ? 1 2 3（列出威胁） 4 5 ST战略 ? ? （利用优势回避威胁） ? WT战略 ? ? （将劣势降到最小并避免威胁） ? 第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8） SWOT矩阵分析 ST战略举例 企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。 WT战略举例 企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。 第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8） 定量战略计划矩阵 （QSPM矩阵） 第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8） 定量战略计划矩阵 （QSPM矩阵） 战略实施保障 财务会计问题 资金筹措 预算管理 评估企业价值 计算机信息系统 产品销售 供应商管理 管理者决策 雇员获取信息 部门之间协调 资金管理 降低成本（库存控制、订单管理） 客户管理（提高服务水平） 研究与开发问题 产品技术领先者 模仿者 低成本生产者 营销问题 市场细分 选择目标市场 产品定位 第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 战略实施保障体系 战略实施中的管理系统保障 流程/能力保障系统 重组/流程再造 生产运作 文化/政策保障系统 企业文化 政策 变革的理念 组织/人员保障系统 组织架构 人力资源 绩效评估系统 年度目标 绩效与激励 资源配置系统 资源配置 第八步 管理效率及管理工具的实施 战略实施管理系统保障 新型低成本材料 提高采购技术降低成本 材料供应商 研发中心 制造 分销 客户 研发低成本产品 新工艺流程的研发 改进工艺 制造流程优化 及时制生产 质量控制 渠道优化 销售费用控制 库存管理 通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间 局部方案 整体方案 成本领先 并购竞争对手形成规模经 采用信息系统降低手工作业成本，提高效率 供应链整体优化，协作 企业流程再造 外包没有效率的环节以降低成本 前向或后向整合供应链降低交易成本 严格的管理控制 第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（1/2） 成本领先核心能力分析 材料供应商 研发中心 制造 分销 客户 新型独特材料 独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全） 改进工艺 质量控制 个性化定制 服务水平（响应时间，到货及时率） 品牌知觉传达 售后服务 客户关系管理 一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化 采用信息系统，提高服务水平和效率 客户关系管理 较为宽松的组织气氛 局部方案 整体方案 差异化 第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（2/2） 差异化战略核心能力分析 第十步战略目标推进中的不断反思调整 活动1： 战略基础稳定性校验 内部战略条件是否发生重大变化？ 外部因素（PEST）是否产生重要变化？ 竞争结构是否有重要变化？ 关键性战略任务是否完成？ 企业文化是否同战略相协调？ 战略基 础稳定？ 活动2： 实际绩效校验 年度目标是否完成 战略阶段性目标是否完成 达成未来目