预算管理v李新明技术方案.ppt

4、弹性预算法（二）－示例 234,000 200,000 166,000 销售毛利 140,000 140,000 140,000 固定成本 44,000 40,000 36,000 变动制造费用 66,000 60,000 54,000 直接人工 396,000 360,000 324,000 直接材料 变动成本 销售成本 880,000 800,000 720,000 销售收入 2,200 2,000 1,800 项目 业务量 重点：预算的编制 5、滚动预算法 概念：预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，对剩余11个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重新使预算的时间跨度为一年的预算方法。 优点： a、不断根据实际情况调整预算，使预算更接近实际，有利于在预算中把握企业未来的发展趋势 b、使管理层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，保持一个稳定的决策视野 缺点：工作量大，预算期与会计期脱节，难于考核评价 重点：预算的编制 预算的执行、控制与分析 一、预算执行的执行与控制 1、预算执行的责任人：责任中心负责人 2、预算执行控制的原则：预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。 金额管理：从预算的金额方面进行管理； 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互冲抵； 数量管理：对一些预算项目（如材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 3、预算执行控制体系 责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标。 公司财务部：根据预算目标实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营。 公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审核。 预算的执行、控制与分析 预算的执行、控制与分析 二、预算执行分析（也是一种控制方式） 预算分析数据库 各级预算管理机构要加强文档建设，积累预算分析的历史数据，建立本部门的预算分析数据库，对本部门的业务量等关键数据进行统计。 月度预算执行分析 财务部负责组织各责任中心对预算执行情况进行分析，各责任中心及时将月度预算执行分析报告提交给预算管理部门。预算分析的重点是发现业务开展中的问题，找出原因，制定对策予以改进并跟踪上月问题的实际改进效果。 预算分析要结合部门业务规划和业务计划的完成情况进行。 各责任中心 预算管理部门（预算执行委员） 责任中心预算差异分析报告 记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议 公司全面预算分析报告 综合分析，确认差异产生的原因和责任部门，提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，提出处理建议 召开业绩考核会（经营分析会），对各部门预算目标完成情况进行分析、评价，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算的执行进行动态控制提供依据 组织相关责任部门落实，将预算考核意见提交给绩效考核部门。 预算的执行、控制与分析 重点：预算差异分析 全面预算考核评价 目标原则 激励原则 时效原则 例外原则 分级考核原则 可控性原则 全面评价原则 总体优化原则 评价的原则 全面预算考核评价的内容 对公司经营业绩进行评价 对全面预算执行部门进行评价 对全面预算管理系统进行评价 以全面预算内容为核心，进行财务指标和非财务指标相结合原则 全面预算考核支持企业全体目标，符合总体优化原则 全面预算的调整 预算调整原则 1、预算一经批准，在内部具有“法律效力”，不得随意调整； 2、当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。 3、当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，应主动调整申请。 全面预算调整方式： 1、由上而下的全面预算调整。 2、由下而上的全面预算调整。 3、全面预算调整申请必须包括： （1）导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如时常价格变动情况、政策变化、变更前后的经营计划等） （2）已经采取的其他弥补措施和效果； （3）调整内容； （4）调整后的预算方案。 全面预算的调整 董事会 总经理 预算管理 委员会 预算执行委员 各部门 预算调整 申请部门 全面预算调整流程 提出调整申请 受理申请 讨论通过 汇总、平衡 初步审查 讨论并提出 修改建议 审批 根据要求 调整部门预算 汇总、平衡 权限内批准 根据建议 修改 N 讨论通过 下发预算调整 通知书 审批 权限内 拟订调整方案、 组织各部门调整 N N Y 审批 提出