人力资源绩效管理技术分析.ppt

正式面谈-上级评价 注意事项 节点要求 业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 上级评价 正式面谈-讨论绩效表现 注意事项 节点要求 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 讨论绩效 表现 * 讨论：面谈者必过的一关 序号 问题 回应 1 您为什么扣我的分呀？ 样版 参见考核标准 2 10号我已反馈你了 3 主要是因为--- 4 切忌 模糊不清 5 为什么你自己不知道吗？ 6 关键 最短的时间绕过去（有证据、没证据） 正式面谈-制定改进计划 注意事项 节点要求 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 制定改进 计划 正式面谈-讨论所需支持及员工发展计划 培训支持 其它支持 人员支持 注意事项 节点要求 讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 讨论所需支 援及员工发 展计划 正式面谈-重申下阶段考评内容和目标 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 节点要求 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 正式面谈-确认评估结果 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 节点要求 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 确认评估 结果 表现特别好的人 表现特别差的人 特别有个性的人 中庸的人 关心所有人，关注几类人 了解你的员工 面谈的策略 贡献型 好的工作业绩+好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 冲锋型 安分型 堕落型 好的工作业绩+差的工作态度 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩+好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩+差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 采用不同方式 面谈的策略 * 3P * * * * * * * 绩效考核的角度-谁来考？ Restructuring framework 1 5 4 3 2 上级评估 客户评估 同级评估 下级评估 下属评估 我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。 考核的周期 考核周期的设置 – 考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等 – 考核周期：月度、季度、半年-年度 在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。 对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。 考核周期效果统计 绩效指标的方向 第一种反映的是“能力持有态”，即有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度等。“能力持有态”的绩效考核指标叫“能力考核指标”。 第二种反映的是“能力发挥态”，即在发挥自身能力时所表现出来的工作态度、作风、职业道德等。“能力发挥态”的绩效考核指标叫“态度考核指标”。 第三种反映的是“能力转化态”，即运用能力创造绩效的实际成果。“能力转化态”的绩效考核指标叫“业绩考核指标”。 绩效管理工作重点关注“能力”、“态度”、“业绩”三个要素。对这三个要素的综合考评构成了兼顾投入与产出的完整指标体系。 目标设定的SMART原则 S (specific results)—即规定一个具体的目标 M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的 T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 KPI指标设计基本原则 KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个 每个KPI必须设定衡量标准 不同评估指标的比较 评估量化结果 定性