人力资源教程详解技术分析.ppt

评估者培训 确实有效，即使是短期的、相对便宜的 误差处理项目 关注观察力和记录技巧的项目比仅关注误差的项目能够提供更大的精确度改善 评价误差处理项目有效 消除评估误差 改善主管观察力和记录技巧 最普遍的 培训项目 激励评估者有效使用评估体系，并且给予评估者观察其下属绩效的机会 培训不可能解决所有的绩效评价问题 避免员工问题 要想保证评估体系运行良好，员工必须做到： 理解这种评估体系 感觉它是一种公平的评估方法 相信评估体系被正确地运用 评价体系应该： 尽可能地简单 如实地告知员工评估体系将如何被运用 避免员工问题 为了促进员工了解评估体系 自我评价可以是评价体系的一个有益补充 允许员工参与体系的开发进程 提供绩效评价方法的培训 与主管方便地进行绩效评价讨论 如果评估者没有能力或是不公平的，员工可能会抵制、破坏 或者漠视评估体系 反馈面谈 一个有效的绩效评估体系应该涉及双向的沟通 绩效评估应该是一种持续的进程 主管应该对每位员工都进行评估面谈 讨论员工的评价 设置下一评估时段的目标 有关员工发展和薪酬的行为不应该在反馈面谈中被讨论 有效评估面谈的建议 为会议做准备 防止以信息压制 被评估者 定位于绩效，而非个人批评 合理与员工分配 预算时间 鼓励被评估者参与 让员工感觉放松 使用事实依据，而非主观观点 着重于未来目标 具体的正面评语 要具体 反馈面谈 对面谈目的的误解 较差的面谈准备 资源数量和使用的谈判能力 清晰诉说能力 仔细倾听能力 通过良好的面谈技巧，和下属之间的许多绩效沟通问题 都可以迎刃而解 不好的反馈面谈是由于 彻底收集和分析信息能力 评估者和被评估者之间不能相互理解 反馈面谈 有时除了给予员工负面反馈之外是没有其它选择的 让负面信息在评价面谈中成为主题，侧重于改进未来绩效的方法 反馈面谈的目标 再认识和鼓励高绩效 继续加强可接受行为 改变那些绩效不符合组织标准的被评估者行为 * 个体评估法 为了使等级更有效，可以设计两种修订方案 混合标准尺度法为评价者提供三个叙述性语句来描述那种特性 加入操作阐述和标准阐述来描述绩效的 不同水平 个体评估法 强制选择法 图评价尺度法允许主管给每个员工都评高分 所以强制选择法被开发出来 评估者必须从一系列关于员工的描述性阐述中做出选择 主管核查描述员工的表述，并对表述进行从多到少的排序 强制选择法能被员工评估的主管、同事、下属或其联合体使用 个体评估法 可以被员工的主管、同事或下属等评估者使用 评估者描述员工行为的 优势和弱势 比较评述是困难的，写作熟练者更能正确描述员工评估 灵活性，评估者可以专门评估被评估者任何领域的技能 评述评估法 个体评估法 关键事件法 评估者为每个被评估员工保存代表其有效表现或非效率表现的行为事件日志 关键事件法成功的要素 评估者在评估期间有充足的时间观察被评估者 一旦事件出现就应该被记录 日志有助于避免许多常见评估误差并形成关于员工绩效可以被改进的讨论 个体评估法 如果评估者相信员工具有被列举的属性，评估者就对这一项做出记号 一系列目标或描述性阐述 考核列表法 考核列表得分等于记号总数 员工评分就是被考核的列项各项得分之和 行为的一长列描述性阐述 对工作相关行为进行观察的判别者将这些阐述汇总在一起成，从好到差进行排序 权重考核 列表法 对某项达成一致时，就把它归入权重考核表中 个体评估法 行为锚定测评法 考核者应明白所有锚阐述并在被考核者相应等级的某点划“X” 由史密斯和 肯道尔开发 利用关键事件设定6~10个明确定义的绩效锚描述 个体评估法 行为锚定量表 能够花费额外的时间和精力确保病人舒适 能够通过阅读护理期刊来提高他/她的技能 愿意花额外的经历来记住病人的名字 能够认为做一名护士而感觉良好 不能及时给予病人医疗帮助 9 8 7 6 5 4 3 2 1 很低 很高 个体评估法 由莱瑟姆及其同事开发 与行为锚定评价法一样使用关键事件 评估者关注被评估者从事特定行为的方式 而非表现出来的行为 行为观察 评价法 希望行为锚定评价法和行为观察评价法能 比其他评价方法具有更少的主观评价 多数研究者发现评估尺度形式对绩效 评估体系的质量具有微乎其微的影响 个体评估法 使用下列符号来对每种列举行为进行打分 5代表 95－100％ 的频率 4代表 85－94％ 的频率 3 代表 75－84％ 的频率 2 代表 50－74％ 的频率 1 代表 0－49％ 的频率 为约翰逊项目成员准备了精确成本报告 几乎从来没有 1 2 3 4 5 几乎总是这样 在监控项目成员时的实践听起来是保留了余力的 几乎从来没有 1 2 3