安永风险宇宙(一般工业企业)技术分析.docVIP

  风险类别 关键风险 关键风险描述 导致因素 风险提问举例 控制提问举例 战略 治理 董事会绩效董事会履行其本公司及其利益相关者义务和职责，足够的知识来解释和所提供的 董事会和/或审计委员会参与管理和监督董事会和/或审计委员会成员不具备足够的商业和知识，以充分履行其董事委员会成员的作用和责任。 董事会和/或审计委员会充分参与的治理和监督的活动？董事委员会成员保持独立？董事会和/或审计委员会成员和行业知识，以充分履行其董事委员会成员的作用和责任？董事公司高管有足够的监督？ 董事会和/或审计委员会如何参与管理和监督？ 政策和程序，以确保董事会和/或审计委员会独立性？ 样的政策和程序，以确保和评估董事会委员会成员和行业知识经验？ 管理控制理念和风格？通信协议，以确保税务部门和审计委员会的有效沟通？组织的信息技术管理？ 战略 治理 管理层基调 高级管理层未能通过其管理理念和运营风格，职权和责任的分配以及下属的组织与发展，建立一个激励公司员工发展诚信，道德观，和能力的环境。 高级管理人员的不道德行为（如商业间谍，内幕交易等）会负面影响公司员工的道德。 管理设定一个明确的政策和程序可能会导致控制。 您是否任何（最近）高级管理人员不道德行为？ 公司如何鼓励和评估员工对公司的贡献？对于高级管理人员所做的不道德行为有何处罚措施？ 高层的基调（道德，价值观，指导原则）是如何确立并加以沟通的？公司对于企业透明度的理念是什么？  风险类别 关键风险 关键风险描述 导致因素 风险提问举例 控制提问举例 战略 治理 控制环境 未建立并保持符合利益相关者和监管期望内部控制环境。 不或者无效的内部控制环境造成额外的审计程序和费用。公司审查员工政策和程序？治理的有效性和控制环境如何评估和监？公司如何审查政策和程序？公司如何确保在人事档案记录采取？. 战略 治理 企业社会责任 不能管理“对社会负责的”活动（如：向制造商管理层提供社会责任感培训，从事环保项目，参加社区活动）会导致利益相关者、顾客、供应商、商业伙伴、雇员以及监管团体对公司产生负面看法。 公司不参与对社会负责的活动。此类活动能确保利益相关者伦理标准或最佳惯例共同责任 公司参与“无价值”或“无效”的社会责任活动。 公司未能监督和追踪其社会责任活动的合法性。 不能向利益相关者传达并让他们参与到公司社会责任活动中。 公司有社会责任活动吗？你是否知道公司的竞争者是否有社会责任活动？ 公司是否参与你认为“无价值”或“无效”的社会责任活动？社会责任活动是否与企业的活动和目标相一致？ 公司是否能够监控和跟踪社会责任活动的合规性？ 公司是否向利益相关者传达并让他们参与到企业社会责任活动中？ 企业社会责任的哲学是什么？企业社会责任政策针对什么范围的利益相关者？企业社会责任活动是怎么计划和执行的？ 怎样评估企业社会责任活动的有效性并将其运用至未来的计划中？ 公司怎样能够监控和跟踪社会责任活动的合规性？ 公司怎样向雇员及利益相关者传达企业社会责任活动以最大化影响？  风险类别 关键风险 关键风险描述 导致因素 风险提问举例 控制提问举例 战略 计划及资源分配 组织结构 公司的整体架构不能以有效的方式支持战略及商业目标的实现。 组织架构以及权责分配不清晰，或与企业目标不一致。 现存的组织架构可能使部门与公司的商业目标不符，并且可能抑制组织的效力。例如，一个分权化或矩阵结构的组织可能不允许有独立的营业单位来专注于实现公司的战略目标。 现存的组织结构和支持的政策及程序可能不能使公司在国际标准化的同时保持区域/国家的特色。 您认为组织架构以及权责分配是否能明确地传达给所有雇员？同样，是否适用于信息技术的组织架构？如果不是，请解释原因。 组织结构是否与营业单位以及企业商业目标相符？例如，您的公司是否是不能专注于实现公司的战略目标分权化或矩阵式的组织？ 组织结构和支持的政策及程序是否使公司在国际标准化的同时保持区域/国家的特色。 组织架构怎样支持明确/有力的权责分配？这是否适用于信息技术的组织架构？如果不是，请解释原因。 怎样决定经营的分权化程度，来确保足够的灵敏性、灵活性与强有力的控制并存。 在建立适当的组织结构时要考虑什么标准？ 战略 计划及资源分配 战略规划 不能发现、评估并精选方案来为有效地实现公司战略目标而提供方向、分配资源。 可能因为没有明确的愿景和/或支持的战略而不能实现商业目标。 战略规划没有以准确、及时和实际的信息为基础。 不能区分优先的商业目标来达到战略目标。 公司是否有明确的愿景和支持战略？公司是否有以文件陈述的战略目标？公司是否在战略规划中考虑到信息科技？ 您是否认为战略规划要基于准确、及时和实际的信息？公司是否有一个有效的战略规划过程？ 商业目标是否已区分优先次序？是否已