战略管理管什么要点.pptVIP

战略管理管什么？ 目录 现今企业战略管理之弊 战略回归营销 战略管理流于“蓝图管理” 战略管理丧失焦点 组织架构障碍 企业CEO即营销CEO 目录 聚焦品牌创建 管理心智资源 品牌强则企业强 创建真正的品牌 强企业管理，弱心智管理 无为胜有为 现今企业战略管理之弊 战略应当分三个层次进行战略管理。 公司战略：是企业最高层次的战略，主要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 业务战略：将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略。 职能战略：主要涉及企业内各职能部门，即研发、营销、决策、财务、生产、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和业务战略。 战略管理流于“蓝图管理” 从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。 脱离了具体业务而根据企业的目标规划出来的公司战略很大程度上只是一纸蓝图。把蓝图和目标当作公司战略的情况，在中国企业中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成为世界500强企业”、“打造中国最大**企业”都是这种蓝图式公司战略的体现。 战略管理丧失焦点 复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力被分散。 按照三个层次的战略划分，企业内部产生了多层战略，企业由管理一个战略变成了多个、多层。 伴随企业的发展，财务、人力资源、生产、采购，也轮番上升到“战略”高度。 极有必要重新审视企业经营，思考企业战略的重心应该为何，企业战略管理究竟应该管什么。 战略回归营销 企业经营本质就是一个营销过程。 处于企业内部的生产、财务、采购等虽然可以节约成本，但无法创造顾客，惟营销可为企业带来成果，赢得生意来源。正是营销将战略的概念带入企业经营中。 组织架构障碍 战略管理重新回归营销，首先要打破企业现有架构，建立以营销为核心的新架构。 企业发展之初，规模尚小，企业战略管理多能围绕营销展开，一旦企业规模扩大，在现行战略管思想的影响下，企业内部的组织架构也随之改变，公司战略、事业战略、职能战略分别对应企业董事会、事业部、职能部门（财务、营销、生产、投资等）等机构，这种看似更加完善组织架构使得营销部门被边缘化，不再处于企业运作的核心地位，企业的最高管理层开始逐渐远离事业单元的业务等“具体事务”，更不可能管理更为具体的营销。 企业CEO即营销CEO 只有CEO亲自负责营销，企业才可能完成真正意义上“创造顾客”的职能，并在重大的战略决策上发挥关键作用。 极少数真正成功的企业，都把营销作为企业战略管理之中心，而企业的最高领导都是最高营销领导，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。 聚焦品牌创建 “以顾客为中心”— —顾客的思考方式是品牌导向。 市场竞争是对顾客的争夺，竞争的基本单位是品牌而非企业，企业与企业之间的竞争，以具体品牌的竞争来实现，因此企业的战略管理，必须具体到品牌，聚焦于品牌的创建。 品牌强则企业强 企业的强大在于它拥有在品类中处于主导地位的品牌。 品牌只针对产品和服务而言，真正强大的品牌是某一品类的代表。企业影响渠道、供应商，而品牌则影响顾客。 例如：可口可乐公司的强大，在于其拥有世界五大饮料品牌中的四个：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐。 例如：丰田汽车旗下拥有佳美、雷克萨斯等在各自品类中处于主导地位的品牌。 创建真正的品牌 真正的品牌是顾客心中某一品类的代表。 误解：“创建品牌就是创造一个差异化品牌形象”的错误观念，使企业营销进入“以形象代品牌”的误区。由于品牌形象无法推动产品销售，令企业继而产生了“做品牌就是做形象，做销量还得靠促销”的误解； 品牌的功能：在于简化顾客的选择，通过占据潜在顾客心智，实现向其“预售”产品和服务，从而实现高效销售，同时也降低人力成本。务实、有效的品牌创建从把握市场分化趋势开始，通过技术创新、聚焦等方式创建全新品类，确保品牌在顾客的心智中处于领先地位，同时不断扩展品类市场，持续成长。 管理心智资源 今日商业的竞争本质是对心智空间的竞争，心智决定市场，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额；企业的战略管理，终极而言，是对品牌心智资源的管理。 例如：联想集团推出联想手机就是一个典型的例子。2002年联想总裁杨元庆在媒体接受媒体采访时，道出了联想手机的三大优势：品牌优势、技术优势、渠道优势；实际的情况是三大优势也抵不了“心智已有认知”这一大劣势。从心智来看，联想手机真正的劣势是“联想”这个名字，因为它以先入为主，在顾客心智中代表了“PC”，因此其对联想手机而言其实是一块负资产。联想手机在启动之初就背负“负资产”，在激烈的市场竞争中，其失败几乎是必然。果然，2008年初联想宣布出售联想手机。 强企业管理，弱心智管理