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面试组织 面试答辩人员培训 所有人员对面试的目的意义责任程序培训 评委领导明确和掌握组织领导面试事宜 全体评委对面试试题答案要点评分标准认识 面试评委职责 根据面试答辩方案组织面试 评定面试成绩 处理面试中其他问题 考务小组、监察小组工作 环境场地布置 面试程序 面试题目送达及拆封 面试人员抽签顺序 答辩开始及结束时间控制 评委按要求打分 按1：2比例确定人选 面试陷阱 以貌取人 以面试人偏好取人 以某种先入为主的观念取人 对面试人应聘岗位不了解 对面试缺乏正确认识 ●评价中心 文件筐作业: 工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力 无领导小组讨论 组织行为、洞察力、倾听技巧、说服力、感染力、团队意识、成熟度 多项心理测验 面试 工作小品 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统 评价中心的特点 综合性 动态性 全面性 针对性 预测性 可靠性 有效性 评价中心的测评原理 人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的价值观、能力、性格等素质特征的测量与评价，不能脱离一定的环境，观察分析候选人在该环境下的行为表现，才可能全面考察候选人的多种素质特征。 规范操作四要素 工作分析与分类行为观察 以模拟为主的多种方法 多个评价者 数据的系统收集处理和报告 绝对挑战中的评价中心方法 实力作证 压力面试 两强竞争 多个评价者 结果公布 尾声 评价中心优点 多种测评手段综合运用 评价中心有严格科学管理 评价中心信度效度较高 不仅适用与人员选拔还是很有价值的培训方式 ●绩效考评 标准制定 考评实施 结果分析运用 绩效反馈面谈 改进计划制定实施 从测评角度看绩效考评 指标设计 考评方法 印象评判 相对比较 因素分解综合评判 常模参照与效标参照 360度评价 结果分析 信度与效度 因果分析 沟通反馈 从绩效考核到绩效管理 目标管理 360度评估 KPI BSC EVA 标杆管理 绩效管理的操作 个人承诺 尊重个人 部门个人 平时年度 单项综合 定性定量 三挂钩 双改进 科学管理与人性化管理的结合 岗位调整还是末尾淘汰 ●人才素质测评在管理实践中的应用 潜能与能力发挥 人岗匹配 制度与机制的设计 良好文化氛围的形成 招聘 培训 绩效管理 薪酬 * CPI是Harrison.Gough于1956年，在MMPI（明尼苏达人格心理测评）基础上发展起来的。前者以非正常人为对象，后者以正常人为对象。80年代引入中国后，经有关专家，对原量表进行国产化改造并进行大量取样重新建立常模。 * 胜任特征模型 半天 评价中心、面试 半天 绩效考评、素质测评应用 半天 什么样的人可能成为好的HR经理？ 潜能 悟性 品质 兴趣 HR胜任模型的应用 人才招聘与选拔 基于胜任特征的录用决策和录用决策值得注意的问题 培养 绩效管理 薪酬 职业发展 如何应用 构建以能力素质为核心的新人力资源管理体系 绩效管理就是从员工的需求和企业的需求分析出发,从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的组织行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。 练习： 优秀出租车司机的胜任力模型及应用 优秀乒乓球运动员胜任力模型及应用 优秀电器专卖店经理胜任力模型及应用 优秀HR经理胜任力模型及应用 胜任力模型运用应注意的问题 它仅仅是关注个体行为，缺少组织行为影响 对特质的理解和标准的制定 对competency的理解：ability to do what needed 人才选拔评价的总体设计 总体目标：选拔具有拟任职位工作需要的素质水平，能够胜任拟任职位工作并有发展潜力的优秀人才。 人才选拔评价的总体设计 评价什么？ 怎么评价？ 具体程序 评价什么？ 职位工作的需要 实际的可能 评价的功能 人才培养与使用 人才风险管理 人才进出机制 按人才成长规律完善竞争机制 竞争机制是人事制度改革的突破口 竞争机制的完善 系统性（组织环境机制、选拔、使用、培养、监督、淘汰） 人才成长规律与职业生涯规划 把人才培养当作千秋大业 人才选拔标准的确定 儒家的仁、义、礼、智、信 党的德、才兼备 MOTOROLA的4E+E 人才选拔标准的确定 人才选拔标准的历史性 人才选拔方式的选择 竞争方式 考试 竟聘 竞赛 委任方式 举荐方式 自荐方式 选拔人才方法 考试 面试 素质测评 资历调查 试用 人才鉴别方法 在长期革命实践中选拔和识别干部，挑选和培养接班人。 识人七法 心理素质测评 识人七法 岗位定位分析 岗位工作描述 素质要求列表 工作成功因素 人员分析结果 行为定位分析 合格人员行为 素质要求列表 工作成功因素 人员分析结果 功能性工作分析法