第八章(绩效管).ppt

* 行为锚定等级评价法示例(1)  * 行为锚定等级评价法示例(2)  * 360度绩效反馈评价 上级 我 下属 客户 同事 其他 自己 * 绩效考评的主体 直接上司 95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。 同事 优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。 自我评估 能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 直接下属 对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。 全方位评估（360度评估) 被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。 * 结果应用 培训 奖励/ 发展 培训 降薪/ 淘汰 一级部门，全年考核，前15%员工加薪1~2级 一级部门，半年考核，评定后5%员工将受到警告或降薪1~2级 一级部门，全年考核，评定后5%员工将受到降薪或淘汰。 工作结果考核 工作行为评价 高 高 低 低 * 实践环节---绩效面谈 某通信企业电子部门主管老王的日程安排十分繁忙，正准备与他的下属小张进行年终考评面谈。他边走边想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对他喜欢的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。但如果他想提升，需要改变他的一些行为。他在生产线上与女同事一起工作时看起来存在一些问题，并且看来他并不十分虚心。还有，在9月23日，他在自己工作区的安全保护上失职了，这个小伙子真的有问题。也许我们的谈话将会起到一些作用，无论怎样，我需要去这样做。此外，这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。 今天轮到小张绩效评价了，他很兴奋。他去见自己的顶头上司----电子部门主管老王，他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有帮助的，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因为本年优秀业绩而获得提升。 * 实践环节 你估计面谈的结果怎样？为什么？ 要想进行一次恰当的绩效面谈，双方应该在面谈前作哪些准备？为什么？ 在面谈时，为了避免双方分歧过大，以产生矛盾，并破坏绩效面谈的应有的作用，老王应该怎么沟通？小张又应该怎么沟通？ 北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士 * 课程大纲 绩效管理的概念 绩效管理的理论依据 绩效管理 绩效管理的流程 绩效指标的设计 绩效考核的方法 * 绩效管理的概念 绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。 * 绩效管理的目的 战略目的 帮助实现组织绩效的持续提高 促进形成一个更加绩效导向的文化 管理目的 激励员工，使他们工作更投入 给员工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工作满意感 通过不断的工作沟通，建立员工与管理者之间的建设性的、开放的关系 评价员工的绩效，作为加薪和升、降、调离的依据 开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作 * 课程大纲 绩效管理的概念 绩效管理的理论依据 绩效管理 绩效管理的流程 绩效指标的设计 绩效考核的方法 * 绩效管理的理论依据 需要层次理论 双因素理论 公平理论 期望理论 强化理论 目标设置理论 * 课程大纲 绩效管理的概念 绩效管理的理论依据 绩效管理 绩效管理的流程 绩效指标的设计 绩效考核的方法 * 界定/计划 工作目标 行为表现 管理/支持 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 回顾/评价 工作结果考核 行为表现评价 发展/报酬 薪酬调整 培训发展 指标设计 过程管理 考核实施 结果应用 绩效管理的基本流程 * 重新设计和调整 组织结构图 编制工作说明书及考核表 员工自 我评价 组织多角 度评价 绩效面谈 考核结果用于薪酬调整/培训发展 目标实现过程中的管理活动 管理者和员工的 绩效管理培训 明确组织目标和经营战略 * 课程大纲 绩效管理的概念 绩效管理的理论依据 绩效管理 绩效管理的流程 绩效指标的设计 绩效考核的方法 * 绩效目标设计的准备 企业发展目标和战略 组织结构图 工作说明书 内部客户和外部客户的要求 * 什么是绩效指标 指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。绩效指标可以分为一级指标和二级指标（包括工作结果与工作行为） 在选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标 * 绩效指标的类型