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主题 控制 控制的类型 控制的过程 有效控制 控制方法 平衡记分卡 控制 控制活动必须具备三个条件： 要有明确的目的或目标。没有目的或目标就无所谓控制。 受控客体必须具有多种发展可能性。如果事物发展的未来方向和结果是惟一的、确定的，就谈不上控制。 控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择。如果这种选择不成立，控制也就无法实现。 控制：开环控制和闭环控制 控制：闭环控制和开环控制 企业战略控制的理论: 预防性控制：提高员工素质，适应变化。 文化控制：团队共有的价值观、信念、行为规范、团队精神等。 禁区控制：“负面思维”管理理念，不能、不应该做什么。 互动控制系统：互动式，交流系统。 战略控制与预算控制 平衡记分卡 平衡计分卡： 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 　 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。 打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 在财务指标的基础上加入了未来驱动因素。 通过图、卡、表来实现战略的规划。 在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。 平衡记分卡 平衡计分卡： BY管理学家Robert Kaplan与David Norton，研究的结论，《平衡计分卡：驱动绩效的量度》1992年，《哈佛商业评论》。 平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。 平衡记分卡 平衡计分卡之评价组织的绩效的绩效指标架构。 财务（Financial） 顾客（Customer） 企业内部流程（Internal Business Processes） 创新与学习（Innovation and Learning） 平衡记分卡因果关系图 平衡记分卡 平衡计分卡“平衡什么” ？ 财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等。 反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡记分卡的运用 据调查，1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等行业的比例更高。 2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示： 在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡； 有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度； 只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部 1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。 1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。 不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 案例分析 广东某企业，从2006年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。 然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。” 张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 案例分析 仅为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，而没有与战略结合起来； 平衡计分卡只强调关键绩效指标，以及可能出现的恶果？ 员工绩效管理应以企业战略目标为出发点和准绳，则员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； 除了 “关键绩效指标”，如何关注非关键指标？ 除了物质的奖励和惩罚，如何发挥员工的所有潜能？ 等等 潘先生是国内一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 根据2002年公司业务发展，将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。 第一个季度，他发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴