101019 应商评价和选择步骤.ppt

供应商评价和选择步骤 确定关键的资源需求 确定资源战略 潜在供应商的信息搜索 供应商来源 限制供应商的范围 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 采购人员 跨功能小组 供应商寻找小组 供应商绩效评审小组 供应商认证小组 新产品开发小组 原材料专项（Commodity）小组 供应商评价标准 供应商的管理能力 经营管理层如何实行长期规划 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ 管理人员的变动率高吗？ 管理层有哪些职业经验？ 采购人员和采购经理的专业经验 公司未来方向的前景 管理人员/工人关系的历史 管理人员对维持和发展的投资决策 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会 管理人员对战略资源的了解 全体员工能力 员工支持和保证及持续完善质量的程度 劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训） 员工和管理人员的关系状况 劳动力的弹性 员工道德 劳动力的人事变动率 员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿 直接人工成本 间接人工成本 物料成本 制造或工业运营成本 总的制造费用成本 全面质量绩效，体系和理念 管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量 安全 培训 设备 全面质量管理 质量功能展开 工艺和技术能力 技术，设计，方法和设备 人力资源 资金设备的规划和战略 研究和发展 对未来工艺和技术发展的重视 新产品的开发能力 图纸 符合环境规章 环境记录的公开 危险废弃物管理 有毒废弃物管理 EPA17种危险物料目录 ISO14000认证 回收物流计划 环保产品包装 破坏臭氧层的物质 危险气体排放管理 财务能力和稳定性 流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率 供应商的财务风险 破产而无供货源 缺乏对工厂和机器设备进行投资 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 资金问题背后：质量，效率，债务，管理… 支持不良财务状况供应商发展壮大?? 主要财务比率 生产计划和控制体系 合理有效地利用物料需求计划（MRP） 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 生产计划支持买方的及时需求 生产计划和控制体系的前置时间 及时交付绩效的历史记录 计划和生产过程的控制程度 电 子 商 务 能 力 计算机辅助设计和制造能力 基于网页的供应商采购体系 条形码的合适的使用 物流的电子跟踪及资电子转移支付 Email信息交流 经理层组织内外的通过网络的交流 供应商资源战略，策略和技术 超越对手的重要竞争优势 跨越多层供应商的垂直信息体系 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 减少在途库存，降低成本 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 完善产品开发设计 更 长 期 的 关 系 供应商对发展长期合作关系的意愿和保证 资源投入不向别的方向发展 愿意并早期的参加产品设计 对双方合作的贡献 出现问题时，是否愿意坐下来谈判 真正有兴趣共同解决问题 高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分 两公司之间自由公开地交换信息 初期供应商评价和选择调查 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 初期供应商评价（1） 初期供应商评价（2） 关键供应商选择 规模 对供应商的支配能力 利用全球供应商 评价过程的复杂 前置时间 作为供应商的竞争对手 互相保证 信息共享 对销 限制和影响 社会目标 小型，偏远地区供应商 残疾人 供应商衡量 衡量内容： 交付绩效 质量绩效 供应商成本降低 定性服务因素 测评和报告的频率 使用测评资料 定性服务因素 问题解决的能力 和业界相比较供应商的技术能力 交流面临问题和潜在问题的发展报告 成本降低的方法和意愿 新产品开发、支持能力 采购商/销售商的兼容性 供应商衡量类型 XX公司供应商评价和衡量权重点 xx公司供应商绩效报告 * (海量营销管理培训资料下载) 确定关键的资源需求 确定供应商评价和选择的方法 确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 选择供应商 确定供应商评价和选择的方法 特定的类型 最合理（最低限度）的评价 未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质，成本，交付和技术能力 单点的与多点的供应源 短期的与长期的采购合同 是否选择能提供产品设计支持的供应商 发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式 采购需求的战略重要性/技术复杂性 高 低 基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力 低到中等程度 的信息搜索 低到中等程度 的信息搜索 较大的信息搜索 低到中等程度 的信息搜索 I III IV II 高 低 现存的供应商 短期：快 短期：失去机会 销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索 财务风险分析