第二章 绩效管流程.ppt

人力资源经典管理法则分享之二：汤普林定理 经典释义：必须有一个目标要完成，才能集合个体成为一个团队去做努力。 来源探幽：J.汤普林在指挥英国皇家女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就必须有如磁石一样给别人一种凝聚的目标 精彩演绎：一个高绩效团队，首先必须有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，他反映了企业的远大目标，正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也有明确的目标，而且小组每个成员的作用也很清晰明确。其次，必须有充满活力的领导者：他知道如何利用团队各个成员的力量，能高质量的解决问题。第三，在团队中，沟通的方式一定是开放和坦诚的，团队成员可以通过合作发现并处理分歧，小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推进工作，最后，高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣，做到荣辱与共。 绩效管理的流程 第一环节：绩效目标与计划 绩效管理是从做绩效计划开始的。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。??? 第二环节：绩效辅导与实施 ??? 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。??? 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。 绩效管理的流程 第三环节：绩效考核与评估 ??? 绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。??? 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。 第四环节：绩效反馈与沟通 ??? 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。??? 绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 绩效管理的流程 第五环节：绩效结果的应用??在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，要与其他管理环节相衔接。 招聘选择 薪酬分配 职务调整 工作改进 培训开发 人力规划 内部关系 绩效计划制定的原则 1.价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化. 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用. 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择. 　　 绩效计划制定的原则 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。(关键指标不超过6个，工作目标不超过5个） 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 　　 绩效计划制定的原则 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效