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修改合同 样本 设定晋升 与薪酬* 业绩反馈 综合分 值计算 调整KPI目 标及GS 标准 阶段性 回顾 收集信息 计算完成 情况 业绩合同的后续管理 业绩合同样本 设定业绩指标 目标、挑战及 工作目标完成 衡量标准 时间 经理责任 雇员责任 人事部责任 所需信息 年初 初步设定， 最终确定 参与讨论，最 终认同提出 帮助要求 公司年度 战略计划 半年、年 终 半年、 提供信息 收集信 息并计 算 提供信息 半年，尽 在必要情 况下 年终 年终 年终 年终，尽 在必要情 况下 审阅结 果给出 反馈意 见 决定是否 调整及调 整方案通 知人事部 审阅结果 给出年度 意见 审定晋升 计划 提出修 改建议 提出修 改建议 整理结 果收集 反馈意 见 调整 合同 收集信 息计算 综合分值 整理结 果收集 年终意见 起草晋升 计划，计 算个人薪 酬 征求多方 意见对样 本进行修 改 财务信息 系统，各 类生产经 营报告 财务信息 系统，各 类生产经 营报告 薪酬规定 综合业绩 分值 听取年终 意见进行 个人总结 晋升计划的制定，不仅由业绩合同完成结果决定，还需考虑能力评估结果等要素 有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分 定义 各级经理薪酬构成百分比 薪酬 构成 股票期权 业绩奖金 基本工资 赠予一定的股票期权，即可以 某一固定价格购买公司的股票 的权力 强制持有期（3-5年），并可在 有限的时间内履行（7-10年） 在市场价格超出履行约价格之 前，无即期价值 年底一次性支付 根据业绩与目标/要 求对照情况 根据职位等级系统设定 股票 期权 业绩 奖金 基本 工资 职位 举例 总裁 业务群 经理 业务 单元 经理 厂长 级经理 职员 浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果 选择方案 合理性 举例 可变薪酬应占 基本的百分比？ 高 （50％以上， 可达200— 300％ 低 （0—10％） 实现强大的业绩理念并 关注成果 使公司在劳务市场中显 得与众不同 吸引喜爱挑战风险者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的员工 用于责任分割明确的职位 吸引低风险的候选人 适用于薪酬较低的人员， 他们无法承受可变性过大的 薪酬 当无法确定适当的明确的 目标时使用 当企业文化不鼓励员工间差 距过大时使用 百事公司 25—75％，甚至 高达150％的现金 鼓励 管理人员还可获 得额外的股票奖励 惠普 任何员工都没有现 金奖励 奖励认股权的重点 在于鼓励长期业绩 让团队合作文化鼓 励员工 激励业绩优秀者的其他措施 除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外，还可以提供特别的发展支持 多个选择 说明性举例 教育和培训 专门指导 导师支持 事业和发展计划 经理人员的MBA 更早的提供内部培训方案 由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助 由一位资深人员提供前瞻性的指导，建议和对事业发展的支持 由老板、指定的导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯的指导与支持 实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知 有业绩合同人员的业绩管理的基本流程 制定3—5年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业 绩合同 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩 2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报 建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化 跟踪业绩合同的完成情况 公布结果/业绩后续管理 分析与统计结果 定期搜集数据 主要工作 负责单位 采集量化指标 的季度完成数据 财务部 人事部（提供要求数据目录） 完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 财务部（提供数据） 人事部 向上、向下通报本季度业绩完成情况 表扬超额单位和鞭策未达标单位 向业绩合同样板制定部门（战略发展部）反馈业绩合同执行中出现的问题 总裁、各业务群和 业务单元总经理及 人事部 重要项目\商品计划完成表 资金使用表 ％ 现金流量表 资产负债平衡表 月度业绩报表和程序 月度业绩报表 损益表 计划 实际 差距 差距说明 销售收入 销售成本 毛利润 经营费用 + 其他利润