分销平台与供应链管理.解读.pptx

;背景;通过收编和线上建渠道，品牌商通过平台建立了一个包含线下渠道商、分销商、线上分销商/卖家、库存和配送中心等等在内的渠道网络。;问题与关键语;关键话语;;品牌商有两个核心需求，第一是品牌的营销，第二是品牌的分销体系。利用渠道的力量在流量碎片化的情况下抢占流量，并且改善原有的品牌增长模式。;单店铺最大的问题是没有把零售体系和供应体系分开，零供分离事实上也是线下最常规的思路。零供分离，首先要做的就是品牌的渠道分工。从天猫和淘宝来说，整个运营体系，包括规则都在进行很大的调整，其实核心之一就是从品牌开店模式变成运营品牌的渠道网络。今年年初天猫发布的五大策略中真正让商家有结构性变化的是两件事情：第一是预售，因为预售是反向的，所以对商家和供应链有非常大的改变和冲击。但C2B对 大部分商家来说供应链成本太大，是一个创新点。是不是短期内会成为主流？这需要假以时日；第二是供应体系的搭建，这种结构性的变化在后期会产生非常大的量 的变化。对于上游品牌或者品牌支撑的供应商来说，如何运用这张网络去共同服务消费者，将变得至关重要。;下图罗列了各种各样的渠道，包括了直营、分销、托管，甚至是体系外，包括线下。去年，天猫做的核心工作是贯通四个渠道，供销平台的独立正是基于给品牌一个完整的渠道交付网络的初衷，同步支撑到天猫和淘宝两个差异最大的市场。;变革中的关键点;在品牌商、渠道商和消费者之外，供应链中能够给予服务商的利益也会增加，将形成以渠道运营为核心的服务商圈，包括渠道托盘服务商、分销软件商等服务商在内。;传统企业上线总会面临一个选择：是将电商业务外包还是成立部门统一规划？最初的选择往往会决定后面的电商发展道路。作为国内首家化妆品上市企业，上海家化进军电商业务时选择成立独立的公司。 2012年线上分销加零售的总销售额已经突破两亿元，2013年预计超过3亿。 上海家化的做法是将其电商业务独立成一家子公司（70%控股），即上海家化信息科技有限公司，从产品采购到分销再到零售端的运营全程独立自主，且自负盈亏。电商??司与其他线下区域销售分公司公平竞争。目前，线下区域销售公司往线上串货的现象依然严重，上海家化信息科技有限公司控制的货品占比仅30%。要提高货品占比，唯有做大自身规模，在订货时拿到更低的价格，才能逐步把控线上渠道。?家化电商业务负责人王重表示：在线上销售规模较小时，订货还得通过母公司，这样使得供应链的上流不够流畅；当销量上来以后，母公司给予了订货的自主权，结合线上销售的特点，货品结构更加合理，业务成长也更快。;“小熊”是2006年创立的小家电淘品牌，以酸奶机、煮蛋器、电蒸锅为主打产品，因其个性化的产品设计和高效的运营，目前已经成为淘宝小家电市场的领导品牌。2012年小熊全部81个SKU线上销售规模超过3亿元，2013年预计超过4亿。小熊电器目前已经成为淘宝小家电市场的领导品牌。通过近两年与供销平台的深入合作，小熊电器线上分销渠道体系（1+N+n）逐步完善，尤其在商家仓体系建成以后，在许多淘品牌没落的市场背景下，小熊依然保持稳健。在新渠道下，原有经销商批量订货的价格和返点优势能够保留，同时无需全款备货，资金压力降低；仓库的升级减少了超过20%的重复包装和发货费用，消费者的物流体验更加统一、更快。由于品牌商直接对消费者发货，所以品牌商可以掌握全部的订单信息，进而可以完善销售和生产预测，指导后端工厂的生产和备料以及统一的客户关系管理。整个过程的管控都由供销平台系统实现，渠道的可视性是传统代销模式所不能达到的。目前小熊的渠道结构为1家旗舰店、8家专卖店、35家专营店和70家 集市店。预计在2013年底形成1家旗舰店+50家天猫店+100家集市店的规模。商家仓的建立使得所有渠道都可控：小熊通过商家仓发出的货品占比已达 88%；统一的价格管控基本解决了串货问题；品牌商与代理商之间的信息沟通更高效。;思考;展望;优势分析;时间表