企業化專案管理(enterpriseprojectmanagement)之充分條件-microsoft.docVIP

企業化專案管理(Enterprise Project Management)之充分條件 某大半導體代工廠商 半導體代工 (foundry)廠之競爭優勢，主要藉技術與管理專案而生。前者如製程技術發展(Technology Development簡稱TD)，而後者如生產系統整合、價值鏈(跨上游IC設計-代工-下游封裝)、技術性採購、建廠等專案。各功能屬性專案與跨功能整合計畫，有賴於綜效(Synergy)發揮來完成使命。 因此，本案中企業長期以來投注於如TQM、建立團隊、及其它變革計畫，但所獲之邊際效果均有限。直至五年前當該公司決定嘗試專案管理於主要作業，雖是不足為奇的另一步，卻後來成了該公司跨出的一大步！ 自從台灣踏入半導體代工近二十來，我國業者之優勢始終被認定在製程發展技術與生產規模，例如有的廠經由向世界級大廠如Intel, IBM, AMD, Fujitsu之合作，積極學習如.10μ或銅製程技術外，已漸進地導入並增加300mm(12 wafer)的生產貢獻比，企圖藉以提升良率和降低每單位晶圓片之成本。 依此以往成功經驗，該公司領導層級自然視技術發展(TD)為業界致勝關鍵要因。然而， 於進二波的不景氣中，該公司於省察究竟哪些因素是高良率與低單位產品成本的主要因素時，認為專案管理之改善能強化ＴＤ與所有專案之效益，進而提升企業整體競爭力。若從專案管理觀點檢視主要加值作業時，難得的無需過多爭論，一致同意專案管理於該公司之關鍵地位。自此，進行變革必須的關鍵臨界群集(critical mass)行成，有助於企業化專案管理(enterprise project management)運動之醞釀與推廣。建構競爭性之專案管理機制受決策層級重視，正式行動亦開始展開。本案例係根據慧泉公司顧問曾涉及變革過程之重大部分，做一重點回顧敘述於下。 顧問診斷 溯自1998年，本公司顧問應本案企業資深副總之請，與TD部門(Technology Development)討論當前製程發展專案管理做一SWOT分析，並據此擬出一份諮詢式訓練提案。本公司顧問先就製程發展專案之做法有一基本認知後，從訪談與訓練前需求問卷回答中，以慧泉專案管理手法SM 中策略性專案管理機制整合架構SM 中之四個面向檢視該TD部門專案管理之生態如下 : ?組織面 1. TD部門內依製程程序而劃分成的各工作單位彼此間欠缺協調，當整合設計單位進行設計整合與測試時，往往因問題導正，需追溯致前端設計而增加許多困難度。 2. TD與生產部門等之間欠缺共通語言進行有效溝通。每年例行之改善努力例如舉行團隊建立與人際溝通訓練，企圖從人員行為面解決問題的些微效益，說明專案管理困境的根因(root causes)尚有待清楚界定。 3. 專案經理多為技術掛帥及欠缺專案管理技能；因此，傾向對技術工作做干預性管理(micro-managing)，以致管理不彰。 4. 以往所謂之專案管理訓練，僅觸及局部性的工具使用教學，對於工作幫助及其有限。 專案管理方法面 1. 欠缺系統性機制與手法處理專案工作分化、估算、排程、與風險管理。 2. 多數TD成員於製程發展時，欠缺質量成本(cost of quality)與系統生命週期成本(life cycle costing)觀念，以致追溯既往的問題導正頻繁，致使既定完工時程不斷延展與增加成本。經查訪得知，多數擾人問題屬跨工作模組或跨功能團隊之整合性問題。 3. 長期存在於專案經理與資源經理(resource manager)間的資源衝突，經常由上級主仲裁解決，突顯欠缺團隊問題解決辦法。 專案管理資訊系統(PMIS)面 1. 中高階主管缺少即時專案管控系統來了解專案現狀以採取即時涉入行動。 2. 因欠缺專案組合分析系統與技能，多項專案間之順位重新排序與資源調度緩慢且不易。 3. Microsoft Project? 為主要PMIS，但功能發揮有限。 能力面 除技術能力無庸置疑外，組織、專案管理手法、及PMIS之應用皆弱，無怪乎非技術性障礙過高 。　 變革過程 慧泉公司顧問與TD主管將問題依緩急順位排序後，共同研擬一漸進式改善計畫並指派一資深經理負責執行。為建立全員專案管理共識與基本技能，第一波訓練於1998年 下半年開始進行專案規劃與基本管制(Module I) 訓練。 顧問按慧泉專案管理手法之組織-方法-能力-PMIS整合觀點，導引學員探討應建立的專案管理規劃與管控機制，再界定當下制度與目標間的落差，檢視前段所列的問題，分組研討改善提案。為製造動能(momentum) 以持續推動計畫，TD宣布獎勵專案管理改善事實的措施。如事前預期的一般，在進展過程中，負責經理因遭逢來自部門內外之抗拒性障礙，數度陷入停頓。所幸負責TD的資深副總適時的介入協助排除困難，變