OTC转型规划告201109.pptVIP

“凤凰涅槃 浴火重生”银保OTC转型规划报告 目录 转型观念篇---为什么要转型 转型方向篇---我们转型的目标 转型工作篇---转型要做什么 转型时间表---具体行动案 转型困难篇---关键点和可能遇到的困难 转型是加速前行而不是调头 有一家生产牙膏的公司，很受消费者的喜爱，每年的增长率都在10％到20％，可是到了第11年，企业业绩开始停滞下来。 公司经理召开高级会议，商讨对策。会上，总裁许诺，谁能想出解决办法，重奖10万元。有位年轻经理站起来，递给总裁一张字条，总裁看完，马上签了一张10万元的支票给他。 那张字条上只写了一句话：将牙膏管开口扩大1毫米。 消费者每天早晨习惯挤出同样长度的牙膏，如果开口增大，那么每天牙膏的消费量也必将大幅度增加。 公司立即改变包装，第二年，公司的营业额增加了32％。 小的变革带来大的收益，银保转型将会带来无限前景 我们常常习惯于过去的思维方式，思维定式多了，许多事情想不开，其实你只需要改变您的思想，进而影响您的行为 转型势在必行 当时光飞逝，今天先进的机器必定会被淘汰。机器之所以会被淘汰，是因为它们不能改变。 时代在变革，并必将以更快的速度改变。人类不会被淘汰，因为人类可以改变。 形势在改变，银保业务转型势在必行，如果你不改变，则必然被市场淘汰，我们必须经历这场涅槃，走专业化道路，才能让自己利于不败之地。 我们为什么要转型 市场在变 趸缴产品与银行储蓄同质化，产品保障功能弱，在销售中，往往以卖收益为主，容易陷入利益诱导（销售误导）的圈子。 监管要求：销售针对性的符合客户需求的保险产品 市场竞争目前处于白热化阶段，有实力有资源的同业会占尽优势 客户在变 多种的理财渠道，让客户的选择更多，仅仅靠收益的销售行为已经不能满足客户的需求。 专业化销售将为客户量身定做，解决客户多方面的理财、风险、保障的需求。 专业化销售将进一步发掘和引导客户在保险方面的需求 银行在变 销售主体和驱动力转为银行，客户经理/理财经理掌握着客户和销售环节 因技能不足而带来的销售变形和误导会给银行客户满意度和认同度带来不良影响，进而影响到银行人员的销售意愿 银行中间业务收入压力大，导致手续费和其他额外的费用不断提高 转型的目标 之前 现在 转型目标 战略 趸交上规模，占领市场 推动期缴，提升利润贡献度 趸期结合，满足客户需求的同时提高整体产能 BOS 自我销售，技能粗放 不能驻点，提供培训和服务 具备专业化技能 和培训技能 银行理财经理 不会销售 会简单销售 专业化销售 客户人均APE 1万 1万 3万 主打产品 趸交产品 期缴产品 趸、期缴结合 竞争优势 费用、渠道关系优势 部分费用、渠道关系优势 专业化技能和水平 转型方向 意愿转型 考核 管理层、督训、BOM、BOS的绩效管理 激励 对个人职涯规划、团队成长的激励；转型重点的资源倾斜 技能转型 能力 督训团队优化，重点引进具备个险经验者 培训 建立专业化销售、理念提升, 分层级的培训体系 辅导 培养督训和团队经理的辅导、追踪、会议经营的能力 过程转型 活动量周经营（对团队、对网点） 会议经营（网点） 大单追踪、特训营、联动营销、假日经营 环环相扣 * 意愿：先期启动，是原动力，持续成长的保证 技能：需要提升，决定成败 过程：执行产生APE，控制过程影响结果，进而推进转型深入。 短期提升靠技能，中长期成长靠过程管理，长期发展靠意愿和制度。 具体行动1/4 意愿 远景规划、启动信念、点燃斗志 外勤基本法 在原有基础上改进，利用杠杆从长远和根本利益上调配。 明确团队经理考核标准。例如：见习团队经理 季度APE90万，人力5人，品质≥75分 加入BOS、BOM职涯的远景规划。团队经理部分增加营业部经理，BOS增加资深职级 调整津贴比例，提高业务所得津贴占比。 内勤PDP考核 总分公司全员动员，内勤的能力和收入都成长 拉开优劣人员的收入差距。 提出授课、组会等技能达标的要求。 配置资源 资源引导销售行为 提前规划，建立资源优化配置、公平竞争的氛围。 资源倾斜绩优人员 * 具体措施2/4 技能 转型的关键，提供全面的培训、辅导、追踪、管理支持。 培训体系建立 健全培训体系，为转型储备知识和技能 基础培训。提供制式的基础培训。发展部机构负责人培训2次/年，团队经理2次/年，绩优BOS1次/年。 全国兼职讲师队伍培训。要求发展部经理、机构负责人、绩优BOS、BOM具备兼讲资格。 衔接培训。提供一、二次早会经营的培训，建立会议资源库。发挥早夕会日常宣导、追踪、及补充衔训的作用； 人力引进。需补充能够操作专题、主管培训及辅导的型培训讲师； 课程引进。RFC课程，费用低，周期1.5个月，对客户从需求分析