第四章 企业部条件分析.pptVIP

关键战略要素 权重 评价值 加权评分值 企业文化 产品质量 技术开发人才 利润增长水平 营运资金 组织结构 0.20 0.20 0.05 0.10 0.15 0.30 4 3 3 2 2 1 0.80 0.60 0.15 0.20 0.30 0.30 综合加权评分值 1.00 2.35 表4.4 企业内部环境战略要素评价矩阵 表4.5 万科内部因素评价矩阵 行业的最低水平 行业的最高水平 行业的平均水平 （标准线） 收益 生产 成长 流动 安全 图4.5 雷达图分析法 §3 企业核心竞争力及其评价 理论兴起 C·K·帕汉拉德、凯瑞哈默 ——1990年 《公司核心能力》 兰格路易斯 ——1992年 “能力论” 福斯 ——1993年 “核心能力论” 哈默、哈尼 ——1994年 “企业能力基础竞争论” 美国 ITT ——1995年6月13日 多角化→突出优势、明确主业 核心能力——组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流的学识 核心竞争力理论的主要观点： 与企业外部环境相比，企业内部环境对于企业的市场竞争优势具有决定性作用； 企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。 企业是一个开放的系统，需要有来自其外部的多种资源的投入。企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源获得独特的能力。 企业资源与核心竞争力 表4.6 企业资源的分类和评估 资源类型 主要特征 主要表现 财务资源 企业自有资金和速效的能力总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性 资产负债率、资金周转率、各项费用、使用制度 实体资源 企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量和生产能力以及水准 固定资产的现值、工厂的规模、固定资产的多用途、固定资产的折旧率 人力资源 员工的训练和专业知识决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性；员工的忠诚程度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力 员工的技术和教育状况相对于该行业的员工工资水平 技术资源 技术储备包括了专有技术和专有知识决定了企业的技术应用状况；企业技术创新的资源包括研究设备和科学技术人员 重要专利的数量、转让专利的收入、研究开发人员占总人员的比例 声誉 通过产品品牌、质量、与客户的关系，从而建立起在顾客心目中的企业声誉以及企业的供应商、金融机构、内部员工等公众心目中的形象 品牌知名度、品牌重购率、企业经营的水平及连续性、产品市场表现的客观评价、相对于竞争产品的价格表现 企业核心竞争力的分类 运行能力 制度能力 价值保障（Value Assurance) 价值提升 (Value Enhancement) 创 新 (Innovation) 核心竞争力的层次性 开发和获取构成核心竞争力的技能与技术 整合核心竞争力 核心产品份额 核心竞争力的评价 企业的技能是否否真的卓越 企业如何保持卓越性 核心竞争力能产生多大的价值 核心竞争力是价值商品的一部分 核心竞争力的培育 技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径 管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段 制度创新是企业核心竞争力的重要保障 §4 环境综合分析法 SWOT分析法 1956年 安索夫 20世纪80年代 韦里克(H. Weihrich) 前提：企业对一个或几个业务已经有了初步的 意向 目的：进一步考察这些业务领域是否适合企业 经营，是否能够建立持久竞争优势 基本思路（图4.5) 环境扫描找出机会（O）和威胁（T） 评价企业的优势（S）和劣势（W） 将企业优势和劣势与外部的机会和威胁进行交叉分析 开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略思想 开发这个战略构想使之成为企业战略 这个构想能够建立企业 的持久竞争优势吗？ 是 否 图4.6 SWOT分析法的基本思路 潜在外部威胁（T） 潜在外部机会（O） 外部环境 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增 其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 又进入新市场或市场的可能 有能力进入更