公司治理与绩效理.pptVIP

November 1998 第二节：风险管理 大纲 公司治理简单介绍 绩效管理 平衡计分卡介绍 业务计划、财务预算及业绩预测流程 战略性管理报告 1. 公司治理简单介绍 公司治理、风险管理与内部控制 公司治理的定义 良好公司治理的准则 有效公司治理的要素 公司治理、风险管理与内部控制 公司治理的定义 良好公司治理的准则 有效公司治理的要素 行政管理层面的要素 员工道德手册 公司的手册是否清楚发报、容易理解及详尽，并考虑到业务环境及相关法律/法规后明确列出员工的什么行为是正确的，什么行为是错误的 是否有机制容许员工向管理层甚至董事会举报怀疑的不正当行为 管理层及董事会有否定期审阅手册的操作性及合适性 清晰及具执行效力的政策/程序 公司有否建立及恰当地发报政策和程序，让员工知道工作应如何进行、控制应如何操作、合符道德标准的行为是怎样 是否覆盖所有高风险领域及供内部/外部使用的财务信息 行政管理层面的要素（续） 稳妥的内控框架 能否有效确保合法/合规、所有交易均正确记录、财务报表正确编制、资产被妥当保护 内控框架有否被嵌入业务流程、清楚了解及管理层有效执行 内控框架是否被记录及定期审阅，以确保持续有效 内控框架有否包含有效的内部审计功能，以验证各项内控措施 有效的风险管理 对公司的战略、操作及交易层面的风险状况是否清楚了解，并定期审阅后向董事会、高级管理层汇报 是否有足够的管理人员负责业务风险的识别、评估及制定处理方法 各风险管理功能的职责及分工均十分明确，没有重叠 审计功能方面的要素 内部审计：足够及高质的人手、独立及客观的定位 能否向高级管理层及董事会提供有关风险管理、内控设计及操作、规章制度的遵循等方面的客观建议 是否有足够的资源，包括足够经验的员工、合适的方法、工具与技巧等，对业务有关的高风险及重要领域有效提供保证 外部审计：独立及有效 在财务审计过程中审计师是否有足够的投入来理解业务流程及交易 有否及时向审计委员会汇报审计过程中发现的重大事项 管理建议书及同类型的交付品均与管理层及时沟通 2. 绩效管理 绩效管理框架和其主要部分 平衡计分卡介绍 业务计划、财务预算与业绩预测流程 战略性管理报告 先进绩效管理框架 先进绩效管理框架（续 ） 绩效管理框架的三大领域 绩效管理框架的三大领域（续 ） 绩效管理框架的三大领域（续 ） 财务管理人员的职责范围 平衡计分卡介绍 基本框架 如何与股东价值挂鈎 第一步：根据战略目标定下关键成功因素 第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标 第三步：下达关键绩效指标 基本框架 基本框架（续） 如何与股东价值挂鈎 第一步：根据战略目标定下关键成功因素 第二步：根据各关键成功因素定下关键绩效指标 关键绩效指标是用作量度关键成功因素的实现 需要多少指标及什么指标很大程度上受以下因素影响： 市场定位 业务的复杂性 利益方的期望 可用的管理信息（对建立平衡记分卡尤其重要） 每一个指标必须有清晰的定义才能够： 提高理解；及 确保口径统一 常用关键指标范例 常用关键指标范例 第三步：下达关键绩效指标 业务计划、财务预算与财务预测流程 一般而言，企业采用与其业务环境和业务/经营模式最适合的预算模型。 大多数企业使用的预算模型可分为下列三类： （一）传统由下而上的年度预算模型； （二）计划与预算模型； （三）滚动预测模型。 （一）传统由下而上的年度预算模型 （二）计划与预算模型 （三）滚动预测模型 业务计划、财务预算与财务预测流程（续） 选择合适的预算模型需要对以下各主题作充分的分析： 各模型在某一企业使用的优点和缺点； 业务经营环境的波动性； 计划和预算流程的目的 – 单纯着重财务结果还是进行战略绩效管理；和 与组织架构互相配合。 战略性管理报告 目前的趋势…… 各行各业已采用范围更广的绩效计量技术 共同商定的业务目标与管理信息挂鈎并直接推动产生的管理信息 财务及非财务的关键绩效指标、关键战略项目的阶段目标和共同商定的目标是业务管理信息的基础 各级机构的战略和计划须配合整体战略，故据此产生的关键绩效指标和阶段目标也能贯彻一致 以富弹性的电子媒介向业务管理人员提供管理信息，管理人员可酌情加以分析/提出查询 员工的报酬直接与共同商定的关键绩效指标挂鈎 业务管理人员的会议利用共同商定的管理信息以推动战略方面的探讨(管理人员的会议不再局限于检讨过去的财务信息) 优点 以「讨论事项」为重点 报告范例 流程范例 向行政和高级管理人员提供的管理信息有何目的？ 协助管理风险 对业务绩效有清楚的认识 诠释数据使之成为有用的信息 突出未来的长远业务重点 战略性绩效报告旨在： 在适当的时间向适当的人员提供适当的信息 把管理人员的注意力集中到最重要的事项上 将实际表现与计划和企业目标挂鈎 讨论事项 战略措施检讨