集团组织架构方.pptVIP

Page I - * 集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案 集团领导 战略规划部 业务拓展部 战略规划助理 战略规划经理 运营管理一部 运营管理二部 板块运营经理 板块运营经理 资产管理部 投资项目经理 资本项目经理 项目助理 公共关系部 资产管理经理 公关经理 审计部 审计师 计划财务部 人力资源部 财务分析会计二 统计和产权会计 帐务会计 培训管理经理 薪资管理经理 绩效管理经理 信息中心 系统规划工程师 办公室 法律事务经理 行政后勤 文秘 党群工作 秘书 人事管理经理 系统维护工程师 制度建设经理 计划预算会计 板块运营助理 板块运营助理 出纳 财务分析会计一 人力资源规划经理 集团党委 党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团党委根据上级部门的要求设置 Page I - * 部门 目前人数 过渡方案部门经理要求最低数量 过渡方案项目组建议最低数量 项目组建议二五规划最低数量 备注 办公室 8 11 10 10 包括党办 战略规划部 2 3 4 6 业务拓展部 — — 3 7 运营管理一部 4 5 4 9 二五规划末期一部与二部合并 运营管理二部 1 4 4 计划财务部 7 8 8 7 不包括集团派出财务人员 审计部 2 5 4 6 资产管理部 2 3 3 2 该部门未来可能撤消 人力资源部 3 6 5 6 公共关系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合计 29 — 49 60 根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（不包括高层领导），项目组建议人员配备49人，在目前基础上增加20人，二五规划末期人员配备60人 Page I - * 目录 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议 Page I - * 项目组设计了核心的管理流程体系 战略目标 集团的 使命、目标和策略 战略规划 项目投资 管理 企业运营管理 （重大项目跟踪） （运营计划） （运营过程监控） 人力资源管理 财务管理（预算管理，资金管理） 企业运营 绩效 审计管理（年度审计，离任审计） 集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。 Page I - * 管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 董事会和集团高层领导 战略规划部 业务拓展部 运营管理部 计划财务部 人力资源部 审计部 其他部门 控股公司 战略管理 战略规划流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投资管理 投资管理流程 ? ? ★ ? ? 重大项目跟踪流程 ? ★ ? 运营管理 运营计划管理流程 ? ★ ? 运营过程管理流程 ★ ? 财务管理 预算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 资金管理流程 ? ? ? ★ ? 审计管理 年度审计管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 离任审计管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程负责部门 参与部门 Page I - * 核心管理流程清单 战略管理流程 集团本部 指标管理型企业 扶持型企业 培育型企业 效益监控型企业 投资管理流程 集团业务 控股子公司－限额以上 控股子公司－限额以下 审计流程* 内部审计流程 离任审计流程 裁决管理流程 运营管理流程 重大项目跟踪流程 运营计划管理与考核 运营过程管理/监控 财务管理流程* 预算管理流程－控股公司 预算管理流程－集团各部门 资金管理流程－集团本部 资金管理流程－控股公司 * 财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主 Page I - * 目录 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议 Page I - * 控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑…… 担心或顾虑 总体方案是否和集团的实际情况相结合，如何认并延续对集团过去的优势和经验 新的组织架构中，集团本部部门较多，是否会造成管理环节过多，降低效率 对三级公司如何管理 金融板块业务构成，股权关系等较为复杂，如何管理 项目组的意见 在方案制定的过程中，项目组充分分析