企业管理：人力源管理.ppt

人力资源管理 一、人力资源的涵义 广义上：人力资源即指智力正常的人。 狭义上： ★人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 ★企业人力资源：企业全体员工的能力。 人力资源管理的逻辑框架 干部考察的局限性 确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐，使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹性空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。 干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查，以听、看为主，手段过于简单。 干部考察的范围存在局限。主要表现在：注重工作圈，忽视社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见，忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情况。 干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部的思想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把考察与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义的态度对待考察结果，等等。 改进干部考察的对策 1．在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。 2 ．在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈：即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管下属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住地党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌握。 竞争上岗的悖论 1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的现代行政管理基本原则 2．非制度主义取向和传统的人治主义思路 3．不利于粉碎小团体主义和山头主义。 4．所选出的不一定是民意代表。 5 ．“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性的标准 6 ．重“唱”功轻“做”功 7 ．重考试轻考察 8 ．重“官”考轻“民”考 9 ．重宣传轻效果　　 　　 招聘过程分工 1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。 2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。 内部提升 优点 利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。能力、知识+空缺的管理岗位----组织发展------组织忠诚。 有利吸引外来人才，为新来者提供了美好的发展前景。 有利于保证选聘工作的正确性，候选人在组织中工作的时间越长，组织越有可能对其进行全面深入的考察和评估。 有利于被聘者迅速展开工作 缺点： 引起同事的不满。路易十四曾说：每当我给人一个空缺，就会使100个人不满，使一个人忘恩负义。（《首脑论》133） 可能造成“近亲繁殖” 为此，要不断改进考核制度和方法，加强对管理队伍的教育和培训。 素质的冰山模型 素质的洋葱模型 个体差异：人心不同，各如其面(稳定性） 人心可测：表出性 人—职匹配 人—组织适合度/共同发展 个体差异：人心不同，各如其面 1．性格差异 （1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型 （2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2 种类型 （3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种 2．气质的差异 胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质 3．能力的差异 （1）能力的类型差异 （2）能力的水平差异 人—职匹配假设 更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率 能干活的 vs.能一起干的 企业的要求：企业背景、企业文化、发展战略、行业特征 职位的要求：岗位说明书、岗位素质模型 参照的标准：常模参照 人才测评的方法 一、 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地