全面预算管理控.ppt

全面预算管理与控制 二十一世纪经济发展之六大关键课题 组织决策者们共性的难题 ——企业老总最愁什么？ 产品——市场 资金——现金流 高素质的人——引得来、留得住 组织决策者们共性的难题 这一切都源于： 企业获利能力——生存的基础 企业预算管理能力——魔方 企业抗风险能力——外感、内伤 企业成长性——取决于行业 企业核心竞争力 许多成功和失败的案例 联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？ 他们为什么成功？为什么失败？ 从财务角度看——制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。 我们今天研究的切入点——企业的预算管理与控制 预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 现金流是企业的“血脉” 资金是企业的“血液” 结论： 生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险 企业家的三大问题 战略的形成与实施过程 从SWOT 到现代战略分析 战略、经营计划与预算之关系 第一讲 全面预算管理基本理论 一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？ 二、预算概述 （一）预算概念 全面预算是优化企业资源配置，提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。 （二）、预算的作用 整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。 2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。 案例分析：组织流程的整合 （三）、预算的期间 通常为一年，年度预算应与企业会计年度保持一致，可进一步分为季度或月份预算。 企业的短期计划 可以到周 指导短期执行 （四） 预算 组织机构 全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。 结构图： 董事长（总经理） ↓ 预算管理委员会 ↓ 集团计划财务 ↓ 财务科（分、子公司）预算员 （五）、预算委员会及其职责 预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成，主要职责： 1、选择与企业目标协调一致的预算政策。 2、审查各部门所编制的预算。 3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决。 4、汇总编制总预算，并进行最后审议通过，颁布实施。 5、监督、检查分析预算执行情况及结果，督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务，并对预算执行中存在的问题进行收集整理，为编制下一期预算准备资料。 （六）有效的全面预算管理实施的保障体系 1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育 三、预算系统的哲理 （一）预算管理是一种新的管理控制模式 全面预算管理：管理控制的关键环节 （二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑 公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据 2、预算的资源优化配置观念 企业对资源的责任： 对资源的最佳配置 ·实现资源所有者利益最大化 企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任 通过预算编制实现二次资源配置 预算是企业配置资源的最佳手段 预算以经营目标为起点，投入产出为目的 通过预算控制实现资源的最佳运用 货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受实际审核 跟踪重要投入资源的过程和产出 通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目标的趋向 （三）预算是内部管理控制的切入点 1、预算的管理支持系统 2、制度系统化,以预算为控制支点 3、预算控制对利润的贡献 （四）防止欺诈的控制工具 1、预算系统设计控制 2、预算编制阶段的控制 3、预算执行过程控制 （五）、预算以过程控制为核心