人才选拔与人才评.ppt

练习七 按照文件要求处理文件 进行点评 公文筐测试的要点 注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察。 公文筐评分表设计 角色扮演 让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮演对立的角色（上级对下属，同事之间），两个人解决问题，所有这些工作都是在考官们观察中完成的。通过被试者在角色中变现的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能力等。 管理游戏 考官提供给被试者一些在管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析和在小组讨论会上进行口头分析。考官根据他们的分析能力、逻辑思维能力、独创性、说服能力等指标进行评价。 评价中心 评价中心技术的起源与特点： AT&T的“管理进步研究计划” （ ）有机结合； 多位考官共同评价； 针对岗位特点有针对性地设计； 情境与被试者现在或未来的工作情境相似。 闲话我在普华永道的岁月 第一环节：在规定时间内先是用英文像对方介绍自己，然后由对方用 英文来介绍你。介绍的同时还需要在一张大白纸上画图，来表现被介绍 人的特点。这是一个热身环节，主要是用来活跃气氛和熟悉对方。 第二环节：五对组合依次抽签，每组两人各抽到一个相反的辩题。在定时间用英 文立论，然后用中文辩论。 第三环节：我个人认为这个环节是整个测评中最为精彩的。十个人各自抽到一个 信封，内有三张纸条，分别提供了有关一个凶杀案的时间、地点、事件、人物关 系等诸多信息，其中有真有假。我们需要在半个小时内整理和分析这些信息，去 伪存真，最后找出真凶，并说明其动机和案件的全过程。 第四环节：每人与一名考官一对一面试。 我这组的“assessment?center”从下午两点开始，一直到晚上七点多才结束。走 出嘉里中心的时候，我有种身心俱疲的感觉。”assessment?center”给我留下了 极为深刻的印象。它让我得到了充分的锻炼，对我以后经历的各种面试都有着指 导作用。 评价中心的优点 多种技术组合 多位考官评价 给予岗位设计 与申请者现在或未来的工作情境相似 成本高（人工成本） 操作过程复杂 时间长 各种评价中心的比较 指标定义 测试方式 典型行为 战略管理能力 面试 小组讨论 主动规划 要素识别 多元思考 制定计划 知人善任 面试 小组讨论 评价特点 分析岗位 过程指导 考虑发展 创新、变革能力 面试 公文筐测验 创造力 独创性 发展变革机会 具体计划与实施 承受压力 建立伙伴关系能力 面试 公文筐测验 发现对象 采取措施 积极交流 共同发展 扩大网络 评价中心的流程 工作申请表 国外的研究显示，尽管有约20%的组织利用工作申请表信息作为人员选拔的依据，但不少研究人员和企业主管人认为该手段的选报效度不理想，认为相对于较直观、生动、运用起来似又可随心所欲的其他选拔手段（如面谈），对工作申请表能否帮助主管有效预测应聘者今后的工作行为与绩效水平感到很难下结论，这种看法很大程度上削弱了工作申请表在获取人力资源中的应有作用。 工作样本 工作样本测验的一般操作程序是: （1）首先通过职务分析过程来识别岗位任务； （2）从中选出有代表性的工作样本作为测验内容； （3）制定评分程序，确定如何评价应试者的表现； （4）组织有关人员实施测验。 通过应聘者的实际操作，现场评定其是否符合工作要求，如测评现 场要求应聘者修理有故障的机器。工作样本测验只能适用于具有工作 经验的应聘者。 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力管理部门的重视，被广泛的用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于出审个人简历，迅速排出明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 选拔技术选择 根据维度特点选择技术 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 确保选拔科学性前提下的成本最优化 主要测评技术的效度对比 练习八 请确定招聘人力资源经理可以应用的选拔技术 选拔题目设计 基于选拔维度设计选拔题目 面试题目设计 情境测试设计 知识考试设计 选拔考官的培训 考官的构成 选拔考官培训的内容 选拔岗位的职务说明书 选拔维度的定义 选拔题目 选拔过程中典型行为的解释 选拔过程中应注意的其他事项（身体语言） 企业内部考官队伍建设 让主管们知道选错人的代价； 内部塑造选对人就是创造利润的文化； 让主管们学会选人的艺术； 人力资源部也要整合资源； 获得高管的支持。 考官的素质 考官的配置 考官的知识要求 考官的能力要求 考官的职业道德 施测