战略思考十步法教案.ppt

参考资料： 企业的优势和劣势 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务 品牌认知度/公司声誉很高 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群 能够利用规模经济和学习经验曲线效应 专有技术/卓越的技术技能/重要的专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新能力 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很大的地域覆盖市场和分销能力 同其他公司建立了联盟/合资公司 企业优势 企业劣势 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同关键竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度 公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平 为内部的经营管理问题困扰 在研究与开发方面落伍 同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽 品牌或声誉比较低 特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱 缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持 生产设施利用率低 产品质量落伍 * 第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4） 内部因素评价矩阵（IFE） 评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势； * 第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4） 评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势； 塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例 * 第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4） 自我能力评估与目标的匹配： 低估能力--〉目标没有挑战性 高估能力--〉目标不切实际 企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合 * 第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8） 定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位） 市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合 * 第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8） 战略集合 * 第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8） 战略制定三阶段分析框架 阶段2：匹配 内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE） 大战略矩阵（GSM）（使用CPM） SWOT分析（EFE和IFE） 提供决策信息 阶段3：决策 定量战略计划矩阵（QSPM） 阶段1：输入 外部因素矩阵（EFE，第二步） 竞争态势矩阵（CPM，第三步） 内部因素矩阵（IFE，第五步） 产生备选战略方案 选定战略方案 * 1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 巩固和维持 收缩或剥离 增长和开拓 IFE评分 EFE评分 第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8） 内部-外部矩阵（IE矩阵） 落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。 落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。 落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。 * 象限1 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购 市场增长快 市场增长慢 劣势竞争地位 强势竞争地位 象限2 市场开发 市场渗透 产品开发 水平一体化 剥离 清算 象限3 收缩 同心多元化 水平多元化 集中多元化 剥离 清算 象限4 同心多元化 水平多元化 非相关多元化 合资或联盟 第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8） 大战略矩阵（GSM矩阵） * ? ? ? S：内部优势 ? 1 2 3 （列出优势） 4 5 W：内部劣势 ? 1 2 3 （列出劣势） 4 5 O： 外部机会 ? 1 2 3（列出机会） 4 5 SO战略 ? ?? (利用优势把握机会） ? WO战略 ? ? (利用机会克服劣势） ? T：外部威胁 ? 1 2 3（列出威胁） 4 5 ST战略 ? ? (利用优势回避威胁） ? WT战略 ? ? （将劣势降到最小并避免威胁） ? 第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8） SWOT矩阵分析 ST战略举例 企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。 WT战略举例 企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。 * 第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）