医管之人力资源——人才是医院发展第一要素分析.pptVIP

人才是医院发展第一要素 2015年3月8日 前言 当前，医疗服务市场多元化格局已初露端倪，医疗机构之间的竞争逐步激烈。 从现代管理的视角认为，医疗机构之间的竞争从根本上讲是医院优秀人才的竞争。 人是生产力发展的第一要素，也是医院发展的首选要素，医院在发展的进程中，人才是至关重要的。 前言 只有树立科学的人才观，树立人才是医院发展第一要素的观念，才能在医院逐步形成有利于人才发展的环境和舆论氛围，同时还要打破狭隘人才观“唯学历、唯职称、唯资历、唯身份”，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，充分尊重人的个性，用人所长、容人之短，按照人才成长规律和特点识才、用才，使各类人才都有施展自己才华的机会，都有实现自己人生价值的舞台。 严把人才招聘关 很多单位年年在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才呆了几个月撒腿走人，结果单位的目标或项目常常因为人才不到位无法落实。 究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键因素，我们的具体做法是： 定位 瞄准 吸引 严把人才招聘关——定位 做好医院的人才招聘，首先医院要明确招聘什么样的人，什么样的人是最适合医院发展的，我们的基本原则是“不求最优秀，只求最合适”。 严把人才招聘关——定位 医院在人才招聘前，首先做好人才的需求分析，根据医院发展战略目标，制订人才招聘计划。 在做好人才招聘需求分析的基础上，确认对各类人员的定位，即工作职责与任职资格，对学历、专业、能力、经验、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体各个方面的要求等。 只有这样，招聘人才时才能做到“胸中有数”。 严把人才招聘关——瞄准 医院在招聘人才时，首先确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点极为重要，如果我们招聘时瞄得不准，会让许多医院发展真正需要的人才白白流失。 因此，我们在招聘时瞄准三个层次的人才： 招聘应届毕业生 大学毕业2～3年的职业族 大学毕业5～10年的职业族 严把人才招聘关——瞄准 大学校园，即招聘应届毕业生 那些学习成绩比较好，学习刻苦认真的，最好是担任过班干部，具备一定的组织协调能力。 大学毕业2～3年的职业族。 这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过几年，有一定的工作经验，对社会和医院的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和肤浅，他们的职业生涯也在摸索中逐渐明确，因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。 大学毕业5～10年的职业族。 这个目标群的最大特点是工作经验较丰富，对自己所专长的领域、有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。 严把人才招聘关——吸引 吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以吸引目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投简历。 应聘者首先选择的是一个好的医院，有自身发展空间，其次就是待遇。我们对高级人才制订了相关待遇，年薪制、提供住房、家属配合安排工作等，只要你有能力，我们就给你相应的待遇、为吸引优秀的人才腾出空间。 给人才相应的舞台 我们在引进人才时，首先考虑的是引进的人才能否在重点学科框架中，成为一个不可或缺的支点。 优秀人才选择落脚点时首先考虑的是自身发展的空间，他们对自身价值的实现具有强烈的愿望，因此，只有把人才自身价值的实现与医院学科发展的目标结合起来，才能取得双赢的效果。 给人才相应的舞台 可是，以往用人单位常常过多地强调国家和集体的利益，忽视个人在集体中的作用，甚至将个人成名成家的思想与极端利已主义混为一谈，不能将医院的发展与个人目标有机地结合起来。 在对传统的人才观进行反思后，院领导班子形成共识，医院发展的不竭动力来源于医院人才群自我发展的竭望和强烈动机，正是他们全身心地投入，不断创造，才能使医院得以发展。 给人才相应的舞台 坚持以人为本，坚持科学的人才观，把医院的建设、学科的发展与人才自我价值的实现统一起来，在医院发展的同时最大限度地为人才发展提供充分的空间，才能形成引进人才的良性机制。 随着高新技术的发展，引进人才必须立足更高的层次和角度，引进具有推动新兴和前沿学科发展能力的学科带头人，并且形成一个结构合理的人才群体。 不断培养 人要成才，离不开学习，而且需要勤奋持久的学习，“苦学力文、不遑寝息”。而员工的高素质，在很大程度上取决于再学习的能力。 通过在医院中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织，才能在不断学习和经验积累中，形成特有的核心竞争力。 * 医管之人力资源— *