资本经营第四、五章分析.pptVIP

三、战略联盟的运作程序 联盟的设计和谈判 挑选合适战略伙伴 联盟的实施和控制 战略伙伴的选择 兼容性 承 诺 能 力 战略联盟谈判策略 1。确定谈判主体（谈判人员） 2、谈判方式（原则谈判法） 3、谈判原则 第三节 合资企业 合资企业是由两家或两家以上公司以共同出资的形式，创立一个具有自身地位和结构的全新实体，然后根据风险共摊的原则合作经营该企业。这种形式的联盟被广泛采用。 一、合资企业的组建 应重点关注： 1。股权安排 2。需要考虑的事项 3。削减启动成本 二、合资企业的运作 平均划分控制权的四种方式 1根据双方各自优势来划分，职权有重叠 2合资份额平分，并轮换总裁。 3平分职权，但在母公司所在地区掌握更多控制权。 4平分职权，独立控制，由一小组协调。 合资企业的主导方 （技术方主导、销售方主导、选择一方为主导） 三、长远的合资企业战略 合资企业长期生存的能力取决于是否让合资企业作为一个独立的公司来运作。大多数合资企业都应该按照能让它尽快独立运作的目标来构建，制定出步骤和时间期限来让合资企业在经营和财务上获得独立权。（以美日合资的企业富士－施乐公司为例） 第四节 战略联盟的管理 一、成功的管理基础 1联盟的人力资源管理 2联盟的治理结构 3联盟的信任关系 4战略联盟的文化协同 二、合作事务的管理 1研究开发合作的管理 2生产制造合作的管理 3营销合作的管理 案例分析1 小鸭：战略联盟借势起飞 小鸭集团迎对ＷＴＯ的举措之一是，与东芝战略联盟，借入世跨进国际市常东芝是世界级的家电巨头，是日本最重要的洗衣机生产商，在日本境内拥有２０％的洗衣机市场份额。 根据初步达成的合作框架，有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。目前，利用东芝技术开发的静音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场，其中基于东芝技术的ＤＤ电机超静音洗衣机，洗衣时的噪音只有３８分贝，可以说只听得美妙的流水声，听不到机器工作的噪音。另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。 目前，发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整，国际知名企业正在利用其资本优势、品牌优势、将目标转向新兴技术领域。小鸭要紧紧抓住世界家电企业伸过去的链条，争取成为其中重要的一环。小鸭与东芝合作，就是利用东芝进行全球产业调整的机会，让东芝把家电业的重心放在中国。 小鸭与东芝的合作已经有四年了，这次战略合作，使小鸭成为国际知名品牌的生产基地，把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；在深层次上，我们看重的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势，它既能给我们力量，又能给我们借鉴，此次合作，不仅能提升小鸭的管理、技术层次，更能凸现小鸭产品的科技魅力，打造国内洗衣机市场的差异化格局。与东芝的合作，一定程度上意味着小鸭的“凤凰涅磐”，意味着小鸭在新世纪的“新生”。 小鸭融入国际化的进程是全方位的，在与东芝战略合作的同时，小鸭也在与德国的ＡＫＯ、ＡＣＴＥＩＳ公司进行着技术合作。 案例分析2 平安保险与中国银行的全面合作 －当前我国大银行与大保险公司强强联合的经典案例 据《21世纪经济报道》10月28日报道，中国银行和平安保险签署合作协议： 1。三年内平安将得到中行70％的优质网点独家销售其保单；2。由平安出资，与中国银行总行共建银行保险部；3。中国银行将成为平安的主办银行，到2003年底，平安全国机构的资金清算和结算将统一到中行帐下；4。中银国际将得以与平安三大外资股东——摩根斯坦利、高盛、汇丰并肩成为平安境外上市的主承销商之一；5。双方交叉销售（保险、证券等）产品；6。协议期为八年。 * * 主讲人 第四章 管理者收购 主 要 内 容 涵义 收购方式 运作过程 收购后的整合 收 购 策 划 第一节 管理者收购概述 一、管理者收购的涵义 二、管理者收购的产生与发展 三、管理者收购的形式 是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融的资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。又称“经理层收购”或“经理层融资收购”(Management Buy Outs,简称MBO) 一、管理者收购的涵义 管理者收购同企业并购的区别 ◇卖方与卖方的区别 ◇经营态度的区别 ◇融资