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绩效考核的模式 平衡记分卡（BSC） 平衡记分卡 平衡记分卡各部分的衡量指标 平衡记分卡中的因果关系 实施平衡计分卡的一般步聚 平衡计分卡的优点 绩效管理循环：过程+目标  绩效考核流程图 绩效辅导 （一）主管与员工是绩效伙伴关系 （二）纠正员工行为 　第一步：描述员工的工作行为。 　第二步：描述行为的影响 　第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释 　第四步：将来如何改进。 （二）表扬、巩固员工行为 　其程序与纠正行为相似 　第一步：指出效果良好的具体表现 　第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会） 　第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制） 　第四步：将来怎么办。 绩效面谈 （一）面谈前需准备的工作 　1．员工做得如何； 　2．当初标准、目标是否完成； 　3．回顾工作，如参加的培训等； 　4．初步给员工工作评估； 　5．员工可能在哪些方面与主管有分歧； 　6．考虑员工的职业发展。 （二）员工面谈前需准备的工作 　　对自己的工作要有总结，对照目标，取得　的成绩、不足之处、今后的打算。 考核中应避免的误差 1．定势误差 2．首因错误 3．新近效果 4．从众心理 5．光环效应 6．中心化倾向 7．过高过低  不容易量化的工作如何考核？ （1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。 企业目标管理与绩效考核常模 年度工作规划 考核目标分解 绩效考核总流程 对董事长的考核 对总经理的考核指标 对考核结果的处理 研发部门考核目标 ???? 增加新产品：3个 ???? 引进新设备：2套 ???? 增加研发人员：50人 ???? 帮助生产部压耗增产 ???? 新产品投产 ???? 岗位职责及职能需求描述 绩效考核总流程 财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等 学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等 目标类型 目标内容 财务目标 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 顾客目标 客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 过程目标 新产品开发 风险控制 市场份额 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 学习与发展 目标 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 提高投资回报率 提高顾客满意度 按时交付程度 提高过程质量 缩短过程周期 提高员工技能 财 务 客 户 内部经营过程 学习与成长 1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划： 7. 跟踪与管理。 1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解； 5)利于公司和员工的学习与成长。 制定目标的原则：SMART法则 （聪明目标原则） S specific 具体，明确的 M measurable 量化，可用数字衡量的 A agreement 意见一致，员工可以接受的 R realities 是可以实现的 T timed 有时间期限的 目标管理 绩效考核的实施 1．明确组织的战略和目标 2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位 3．制定行动措施，并定期检查和调整 4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。 5．绩效评估，也就是以往所说的考核。 6．员工培训和发展计划 组织发展目标 个人绩效发展目标 调整、持续不断的 反馈与辅导 短周期考评 长周期考评 关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平 （三）面谈时要注意的事项 1．关注工作本身，工作与目标的差距； 2．承认员工的贡献； 3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决； 4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作 5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威