营销渠道技术报告.ppt

成功运作的原因 宗庆后对经销商说过一句话：“跟着我有钱赚” 保证金制度 合理的价差 丰富的产品线 区域销售责任制 全面激励模式 第三节 渠道激励 激励渠道成员产生最佳工业绩首先要了解分销商的需要与愿望（马斯洛的需求理论）； 分销商积极性下降的主要原因：利润下降、产品销售潜力下降； 激励形式： 直接激励：物质或金钱奖励 间接激励：通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售效率和效果来激发中间商的积极性。 一、激励的一般形式： 1、对经销商的一般政策： 销售权及专营权； 奖励； 促销支持； 客户服务； 2、激励的常用方式： 为中间商提供适销对路的优质产品； 给与中间商尽可能丰厚的利益； 授予中间商独家经营权； 对成绩突出的中间商给与价格上较大优惠； 协助中间商进行人员培训； 双方共同开展广告宣传； 产品概念、包装因地制宜； 3、激励的秘密武器： 返利： 目的、标准、时间、刑事、附属条件 促销： 目的、力度、时间、内容、管理 三、需要激励的行为： 销量激励： “时间”激励（淡旺季）； 过程激励： 铺市、网络维护、适当品种和数量的选择、维持价格稳定、占用一定库存、及时付款、与厂家大力协助。 分销商的一线销售人员激励。 第三节 渠道管理 一、渠道管理： 1、定义： 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。 2、渠道管理目标： 货畅其流：确保货物在顾客需要的时间、地点出现； 市场价格稳定：保证渠道成员利益、维护厂商形象； 市场最大化：恰当的激励措施和终端管理活动，达到市场最大化。 二、精益渠道管理： 1、精益渠道管理的必要性： 传统渠道模式：粗放型、经验性； 精益渠道管理：系统化、数字化、深度化 2、渠道扁平化趋势： 产品竞争激烈，企业利润变薄，渠道成本控制日益重要； 企业规模变大，要求更大的辐射力和控制力； 消费者的重要性要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通； 3、渠道精耕： 定义：通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌控企业的渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。 核心：定量 案例：康师傅的渠道精耕 顶新集团的前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主。1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。 集团创业初期，先后在北京、内蒙、济南等地区投资办厂，并推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低，虽然推出调和油的时间相较金龙鱼为早，眼光非常独到。但调和油市场尚处起步阶段，这些产品“叫好不叫座”，一度使公司在大陆的经营投资陷入困境。 当时内地的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。于是决定生产这种方便面。 1992年7月18日，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，“康师傅”第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生了。当时国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北。 92年~95年，康师傅方便面畅销全国，经销商排队拿货，康师傅投巨资高速发展。 95年后，中国方便面市场竞争日趋激烈（统一、华龙、白想、日清、中旺粉丝等），出现以下问题： 通路过长：流通时间长、费用高、零售价高 中间商落后的“坐商”模式，缺乏开拓市场的主动性，通路效率低，无法提升市场占有率； 区域间不良竞争，价格体系混乱，市场失去控制。 97年，开始通路改革。果断地砍掉省级“大户”，市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县。 2000年，开始渠道精耕。 精耕方法： 界定区域； 压缩层次； 强化服务； 客户结盟 现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。产品流通周期缩短为2周左右；新产品上市七天后就能全部上架，精耕后新产品的上市成功率达到100％，特别是低价面。 结果： 示例：百事可乐的通路精耕 一、目标渠道的构成（共22个）： 传统食品零售渠道、超级市场渠道、平价商场渠道 、食杂店渠道 、百货商店渠道 、购物及服务渠道 、餐馆酒楼渠道 、快餐渠道工矿企事业渠道 、办公机构渠道 、部队军营渠道 、大专院校渠道 、中小学校渠道 、在职教育渠道 、运动健身渠道 、娱乐场所渠道 、交通窗口渠道 、宾馆饭店渠道 、旅游景点渠道、第三方面消费渠道 、其他渠道（指各种商品展