战略管理讲义se赢得优势的业务层战略技术报告.pptVIP

5. 赢得优势的业务层战略 学习要点 业务层战略的基本议题 价值创造及其核心逻辑 价值创造边界及其动态 基本竞争战略及其利弊 案例：三星公司 上世纪80年代，观察日本的创新产品并设法模仿其技术，推出低成本的复制品以低于日本产品的价格出售 到90年代中期，意识到来自中国和其他亚洲国家廉价劳动力将摧毁公司的低成本优势，力图走集中于新的产品机会并让产品快速上市的道路 更多资本用于研发，8万员工中1/4隶属于4大研发中心，来自所有研发部门的各类专业人员组成团队共同工作以促进创新，将索尼、松下、飞利浦等公司发明的新技术快速加以改进并快速转化为产品，逐渐开发出自己的独特技术 业务层战略基本议题：三星公司 80年技术模仿/90年代新产品快速上市 ——商业模式 80年代“低于”/90年代“新”、“快” ——竞争定位 80年代低成本复制/90年代集中资本研发 ——竞争战略 商业模式 Source: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7. 顾客群体与市场的细分 强项和弱项 80年代的三星：缺乏研发能力而选择钟爱低成本复制品的顾客 机会和威胁 90年代后期的三星：未来的数字革命以及降低成本的压力使其转向钟爱新产品的顾客 创造性细分市场 顾客需求与产品差异化 效用诉求 三星：第一个认识到顾客需要彩屏玩游戏并且需要内置相机与朋友分享照片 产品差异 三星与诺基亚：2004年，诺基亚只推出10多种新款手机，而三星则推出90多款 成本、价格与效用 三星：许多部件的制造成本保持在低于竞争对手的水平，通过加速产品上市减少库存，与索尼合作分摊提高LCD品质的基础研究成本 满足方法与独特竞争力 基于已有独特竞争力 三星：经验曲线已经领先下行很远 基于新的独特竞争力 三星：快速创造出大批先进产品的能力和独特技术 商业模式：价值创造的核心逻辑 增加盈利 发展客户 确认价值 建设品牌 整合资源 提供服务 积累智力资本 商业模式：九模块画布 商业模式：九模块画布 商业模式：九模块画布 竞争定位 U-P P-C C U P C 差异化水平 ——U 成本水平 ——C 定价选择 ——P 价值创造边界与定位 竞争定位的动态性：边界之内 竞争定位的动态性：边界外移 更好与不同 ——成本领先与差异化 集中化 ——成本或差异化集中 广度差异化 ——成本与差异化组合（边界上的任意一点） 竞争战略 成本领先：瑞安公司 只使用一种机型 取消座位分配、机上餐饮、垃圾清洁袋、毛毯、枕头 不提供椅背液晶电视 选择小的远离大城市的低成本机场 出售小吃、餐饮；出租电影、电视剧、音乐和游戏设备 平均价格48美元；而主导价为330美元和227美元 运动车型共有6种SUV吸引不同细分市场的SUV顾客；小型轿车也满足不同类型购买者的不同需求 试图在价格、体形、效能、风格、豪华程度、安全和可靠性等多个方面差异化其产品 差异化：丰田公司 本地的木材、水泥、外卖、劳务市场等 大排档、淘宝网等 运用柔性制造技术实现小批量低成本等 成本集中：几种情形 埃塞克斯高档餐馆：提供种类很多但价格统一的固定菜单，价格昂贵，每人160-400美元，每晚只接待100人，每天被渴望品尝绝世大餐的有钱人预订一空 手工钢琴、特色餐厅、专业时装店等 差异化集中：几种情形 广度差异化：丰田公司 强大的设计制造能力 出色的油耗指标 上市周期控制在2-3年内 精益制造系统控制成本 讨论：如何进行业务层战略选择 商业模式？ 竞争定位？ 竞争战略？ 公司层战略 理论与实践 机会与威胁 强项与弱项 I E S W O SO WO T ST WT 业务层战略选择小结 业务层 战略 竞争战略：成本领先/差异化/集中化/广度差异化 竞争定位：成本/差异化/定价 商业模式：顾客群体/顾客需求/满足方法 案例讨论(1)：立思辰公司商业模式创新 公司创新后的商业模式是什么？ 该商业模式的核心逻辑是什么？ 什么力量驱动了商业模式创新？ 立思辰公司案例评析 新的商业模式 由“设备零售+零件耗材销售+后续维修服务”转化为“整合设计、专业外包、长期服务”的模式 新商业模式的核心逻辑 商业模式创新的驱动力量 技术因素/环境因素/成长因素 政府、大中型 企事业单位 解决方案 及服务 实施 设计 研发 盈利 外包 设备供应商 软件供应商 服务提供商 案例讨论（2）：宜家公司的差异化战略 宜家的差异化体现在哪些方面？ 宜家如何平衡差异化与成本的？ 保持差异