战略管理模型汇集技术报告.ppt

战略管理之分析模型汇总 内部环境分 析 战略管理 战略分析 战略实施 战略制定 战略控制 战略实施/执行 宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析 PEST分析模型 六力分析模型 竞争对手分析模型 经营资源分析 核心能力分析 外部环境分析 战略能力分析 环境分析技术 价值链分析 战略要素评价矩阵 雷达图分析法 SWOT分析法 不同竞争竞争战略的成本曲线 产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵 企业环境变化评价模型 浴盆曲线 企业家与企业战略家关系模型 战略评价与选择 “波士顿”矩阵 GE矩阵 新“波士顿”矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型 战略目标设定 公司战略 竞争战略 职能战略 政治要素 世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系 经济要素 商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期 社会要素 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平 技术要素 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率 Politics 未来的市 场及行业 变化趋势 Technology Economic Society PEST模型： 评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。 产业竞争者 现有企业之间的竞争 潜在进入者 买方 利益相关者 供方 替代品 潜在竞争对手的威胁 政府部门、工会等力量 讨价还价能力 讨价还价能力 替代产品服务的威胁 进入壁垒 退出壁垒 六力分析模型： 　　分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。 竞争对手分析模型： 判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 未来目标 潜在能力 自我假设 现行战略 　竞争对手是否满意目前的地位？　竞争对手将有怎样的战略转移？　竞争对手的弱点何在？　竞争对手的反击报复行动及其最　　　有影响力的因素如何？ 　各管理层的目标和综合目标 　企业当前的竞争方式 关于自己企业及其所处产业的假设 　优势与劣势 价值链分析模型： 迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。 价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。 雷达图分析模型： 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。 生产 安全 收益 流动 成长 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。 中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍 SWOT分析模型： 来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 外 部 环 境 潜在外部威胁（T） 潜要外部机会（O） 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 内部环境 潜在内部优势（S） 潜在内部劣势（W） 产权