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第二章 品质的重要性 质 量 可 以 兴 国 质 量 可 以 兴 厂 质 量 可 以 兴 家 质 量 可 以 兴 人 日本－－质量兴国 质量管理之父－－戴明 60年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”，在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华．戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱” ……神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力…… 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。 日本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼籍。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Mide in USA（美国制造）”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 房间里人数不多，却控制着日本当时80%的资本。所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。” 当时无一人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁了戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70-80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！” 美国重新发现戴明 　　　　1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片－－《日本行，我们为什么不能？》 　　　1980年的美国经济，处于崩溃边缘－－美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生，灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人－－戴明。 　　　一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 　　　现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能？》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘－－不只是市场上遭