研发项目管理实战解说.ppt

保障质量之我见 任何工作，请站在“他人”的基础上！ 控制设计更改！每一项更改必须经审核，以免疏忽！ 严格遵循有效的设计文档，开展组内交叉测试、白盒测试！ 质量保障 团队考核与激励之我见 工作业绩、工作态度、关键事件结合。 公平、公正、公开，对事不对人！ 在项目例会上除了指出工作不足，还要应表扬优秀团队成员！ 向前看、向后看 进取与实践 希望用我的不成熟的想法激活你的项目管理意识，并勇于实践！ 结束语 感 谢 ！ * 已自己烧菜做饭的经验来现身说法，表明项目管理技术在现实生活中很有意义。 * * 影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确 是否获得领导的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好哦沟通渠道 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围 项目经理PM的经验 * 项目=失败的主要因素： 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力 * 项目=失败的主要因素： 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力 * * 正规控制 在每周、每月、每个阶段末进行情况汇报和检查，对照项目计划（如甘特图）及时进行问题分析和评审。 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比会议室、办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，要比等到这些问题出现在某次会议上或月报上好得多。 * 时间：与计划的一致性 质量：项目输出成果的表现水平，需求满足度，功能、性能指标，用户体验 人力资源； 人员工作量投入情况，团队精神，敬业情况 积累：项目管理经验、技术成果、 财务： 项目实际费用与计划费用的差异 项目控制： 项目监控优缺点分析 * * 质量Q 成本C 时间T 风险 范围 牵一发而动全身 项目制约三要素 影响项目成功的因素 影响项目成功的因素 项目经理的技能： KPI完成情况 产品研发完成情况 技术研发完成情况 质量管理 研发管理 其他 目录 CONTENTS 项目基本概念 项目管理基本知识 项目经理之我见 核心团队 策划/制作任务书 项目的背景与目的：商业背景？这是什么项目？为什么要做？ 项目的目标： 项目的里程碑： 项目的干系人： 项目的输出成果： 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4 里程碑6 核心团队 项目经理 外围团队 产品经理 研发中心领导 技术总监 项目管理员 策划/制作任务书 项目的假设与约束条件 项目启动时的假设以及限制性条件，在项目执行过程中将会影响项目的风险和成本。 项目的输出成果 项目结束时交付的成果：如软件安装包、图纸、材料清单、设计说明书、使用说明书等等 项目评价标准 说明项目在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消， 项目成功标准的度量，或项目验收规程。 项目计划阶段 策划/任务书 活动排序 资源工期成本估算 工作分解结构 风险计划 沟通计划 项目计划 进度计划 计划过程 项目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么办？ 工作结构分解 “大事化小” 将项目的任务根据一定的逻辑进行逐层分解，分解到可预测，可管理的单个活动单元为止。自上而下法、头脑风暴法，活动时间最好小于2周。 编制WBS表 工作分解 项目计划制定 表达形式：图形式或目录式 按按项目主要交付结果分 WBS表达形式 将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM WBS-OBS结合应用 工期估算 工期估算要以 “谁来做、如何做” 为基础 开始 1 3 5 2 4 结束 先导图 先导图：按照先后顺序，把每个工作模块作为方块，用箭头把每个工作模块相连。 工期估算工具 关键路径法：工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延期，就会影响项目或阶段的完成时间. A(18) D(11) F(10) B(12) E(13) C(11) 结束 开始 关键路径上绝不能出现时间延迟！ G(6) 甘特图：是对任务的一种罗列，表明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源等，特别适合计划条理性不是很强的工作。 任务A 任务G 任务B 任务D 任务E 任务C 任务F 18 天 11天 6 天 12 天 13 天 11 天 10 天 时间 5月20日 6月24日 甘特