项目管理讲义()程序.ppt

9.2.3 成果 项目人员分配到位 资源的可用性 记录每名项目团队成员的在项目上的可用时间 考虑休假时间和承诺给其他项目上的时间 人员配备管理计划（更新） 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 提高项目团队成员能力和交互作用以及提高项目绩效 项目人员分派 人员配备管理计划 资源可利用情况 9.3.1 依据 通用管理技能 培训 团队建设活动 规则 集中办公 奖励与表彰 9.3.2 工具与技术 团队绩效评估 9.3.3 成果 团队建设目标 提高能力和融洽团队成员之间的关系 项目成员技能 相互信任和凝聚力 提高项目绩效 9.3 建设项目团队 提示：为有效的开发团队，我们需要做什么？ 从项目启动到项目收尾不断组织团队建设活动 为每位成员安排必要的培训 为每个团队成员建立行为规则（Ground Rules） 创建并给于认可和奖励 集中办公 评估团队成员的绩效 9.3 建设项目团队 9.3.2 工具与技术 通用管理技能 影响力、创造力、团队协同 培训 计划与随机 9.3 建设项目团队 流程图示例 七种QC工具 1 项目需求 3 开发工艺版图 2 与原件一致 7 卖方进行检查 10 审批检查 反馈卖方 6 原图检验 5 规范变更控制 11 规格确认 （包与质量保证） 8 包开发 检查/审核 9 质量保证 检查/审批 4 工艺版图 审批通过 否 是 是 否 否 是 12 订购原料 流程图 描述系统内一个或几个过程 协助团队预期将在何时、何地发生质量问题 七种QC工具 帕累托图 基于帕累托原则或80/20原则 少数重要的事情和多数琐碎的事情--仅仅少数重要的事情解决了主要问题 注意力集中在少数主要问题上 对问题的潜在原因进行优先级排序 将少数关键问题和多数非关键问题分开 七种QC工具 帕累托图示例 七种QC工具 0 20 40 60 80 100 a b c d e f 纠正措施之前 100% 75% 50% 25% 0 20 40 60 80 100 b c a d e f 纠正措施之后 100% 75% 50% 25% 改进效果 趋势图 显示历史和变化趋势 进行趋势分析 基于历史数据预测未来结果 趋势分析用于监测： 技术绩效—过失的数量，仍未发生的数量 成本和进度绩效—每一阶段结束有多少活动有明显的偏差 七种QC工具 散点图 分析两个变量之间的关系，并量化这些关系 正相关、负相关、正态相关 七种QC工具 X Y 不相关 X Y 负相关 X Y 正相关 X Y 正态相关 统计抽样 从群体中抽出一部分做检查 适当的抽样可以降低质量控制费用 项目经理可能需要寻求有关专家的帮助 在下列情形下最好采用统计抽样 如果我们认为缺陷数量不多 如果检查全部样本： 花费时间过长 花费成本过高 检查的破坏性太强 其他QC工具 检查 确定是否符合标准 检查可以用于工作的各个才层次，如 活动的成果 项目的最终产品 审查已批准的变更请求 确保产品缺陷得以补救并与规范相符 其他QC工具 质量责任 85%的质量问题源自管理者的行为，15%的质量问题有工人引起 每一团队成员对工作的可交付成果负根本责任 项目经理最终对项目质量负责 项目质量管理 规划质量——确定质量计划 找到组织或行业已有的产品或项目质量管理的标准 确定具体的项目质量标准 确定需要做哪些工作满足质量标准 确定要怎样做质量检查以满足质量标准 在质量需求和范围、成本、时间、风险和客户满意度之间进行权衡 制定质量管理计划，并把它加到项目管理计划中 总结：项目质量管理 实施质量保证——确定项目是否同组织和项目的政策和过程一致 实施持续改进 确定项目活动是否遵从组织和项目的政策和过程——质量审计 纠正偏差 识别公司需要改进的方面 根据整体变更控制的流程推荐变更和纠正措施 总结：项目质量管理 实施质量控制——依据标准测量具体的项目结果 依据标准测量具体的项目结果 实施经批准的、对质量基线的变更措施 识别质量改进 修复缺陷 推荐变更、纠正措施和缺陷修复措施 总结：项目质量管理 项目经理如何做好项目质量管理工作？ 科学管理，建立健全各项管理制度 提高认识，加强对一线工人的管理 组织施工，努力抓好工程质量管理 抓好建筑市场信息，强化项目成本控制 采取措施，做好施工机械防护 加强施工过程的控制，提高工程质量 搞好文明施工，全面实现标准施工 第9章 项目人力资源管理 9.1制定人力资源计划 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 如何高效地管理人员？ 人力资源管理的实现过程 启动 规划 执行 监控 收尾 制定人力资源计划 组建 项目团队 建设 项目团队 管理项目团队 项目人力资源管理 Pay Attention： 人力