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3、制作A3资料的步骤 BSC和KPI，执行力的关键指标考核 由“平衡记分卡”的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的绩效地图，是通过分析BSC四个层面目标的相互关系而绘制的战略绩效因果关系图。 2.6 资金管理 以质量、成本为核心，以网络优化为手段，致力打造行业最有价值的供应链体系，实现主机厂与供应商的和谐、共赢。 3 以体系强化为载体，打好增效战役 5 以做强两网为宗旨，提升综合竞争力 7 抓基础工作，提升体系综合能力 CSF调查问卷分析流程 项目思路简述（1/3）——整体思路 绩效管理的主要步骤 在绩效计划阶段，主要包括三个层次的工作，从公司平衡计分卡的设定、到部门关键业绩指标，再分解到岗位指标 通过绩效指标分解，其目的在于：将公司战略目标层层落实，保证战略的一致性和执行力 建立一套完善的绩效管理体系，作用主要体现在以下五个方面 1. 完善本单位的平衡计分卡 3. 将指标分解细化到职能部门/下属单位；职能部门和下属单位KPI的三个来源 2、提高体系能力 2.1 制度流程 2.8 规划支持 工作目标： 四、具体对策---技改项目（二） 三、体系保障措施——思路 多产品投放、多项目推进、低市场增速，对企业经营、发展、管理提出更高要求 以提升品牌竞争力为核心，以经营计划为落实载体，产品为先，质量制胜，提升技术、深化管理，抓住关键要素，实现重点突破，巩固生存能力，着力做实自主 * 三、体系保障措施——管理 以商品的全生命周期管理为核心，推进四项全面管理 全员、全岗位、全过程、全体系打造创争、担责的企业文化 * 做为一汽集团小型商乘用车生产基地，一汽吉林销量占集团总销量的12%、自主销量的30%，出口量占集团出口量的25%以上 2.3 一汽吉林定位（集团定位） 总　销　量 自 主 销 量 12% 30% 出 口 量 25% 全力推进“体系能力提升计划”，打造具备60万辆能力的营销体系 3.1.3 扩大总量——扩大产销规模 3.3.3 投资拉动——物流运输拉动 建设高质、高效、低成本、数字化的生产物流运作范本，拉动当地物流运输业发展 外物流：以成本效率最优采用本地、异地循环取货、供应商送货等方式 物流中心：采用准时化供货模式 整车物流：逐步实现整车物流业务外包，提高效率、降低成本 内物流：根据零件特性采用SPS、顺序配货、顺序供货、批量供货组合的配送方式 包装：零部件包装、器具采用欧标规格 生产物流 动作体系 运输：物流运输车辆为飞翼卡车 3.4.1 精耕细作——提升经营质量 完 善 改 进 问题识别 分析 改进 标准化 一级过程58个 二级过程55个 程序文件105个 管理规定文件188个 BOM体系建立 顺序计划测试 业务蓝图确认 MES系统测试 物流要货计划 供应商平台 采购体系建立 物流要货看板 信息发布 个人办公 辅助办公 公文处理 以ERP系统导入为载体、全面贯彻TS16949标准，全方位提升体系能力 坚持以人为本，吸引人才，留住人才，并发挥团队能量，实现“人才”向“人财”的转变 3.4.2 精耕细作——优化人员配置 2.3目标设定 1 优化人力资源，实现劳动生产率：40台/人.年 20台/人.年 2 操作岗位实现精益化，达到劳动负荷与岗位配置最优化，最终实现节拍由7.2分/台提升到3.6分/台，人员不增加 3 压缩辅助人员比例达到30%，基辅比 1 : 0.35 1 : 0.59 目 标 6、推行方针管理，提高工作效率 坚定不移地推行方针管理 ■将公司的方针目标逐层分解到公司各部（工场）、室（车间），直至员工个人，做到“千斤重担众人挑，人人身上有指标” ■ 公司各部门共确定项目762个，均制定了指标、实施计划、计划完成时间节点 P D C A 制定方针和目标 执行、运作 ■统一思想，明确职责，层层落实 ■组织、保证资源，信息交流和沟通 ，努力实践 ■定期验证目标、指标完成情况，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果 ■截止10月份已完成项目329个，其余项目正在按计划实施 点检 ■总结检查结果，进行分析处理 ■未完成目标制定整改、挽回对策，实施纠正，完成目标开展持续改善 纠正预防、持续改进 7、全面建立管理基础，提升体系能力 ※明确管理思路，确定管理方法 ※再造流程文件，进行管理固化 ※持续改善，践行TS16949管理方式 目的 ※超越组织，形成团队；与立场不同的人达成共识 ※不要只考虑你或我应该做什么，而是考虑我们一起能做什么 ※从被动参与转变到主动思考 氛围 ※ 领导挂帅 ※积极培训 ※头脑风暴 ※跨部门小组 ※集中研