房地产开发全面预算管理程序.ppt

* 在学员中作一调查： 1、哪些企业实行了预算管理？ 2、在实行全面预算管理中遇到了哪些问题？ 全面预算与企业战略的对接：只关注财务指标而忽略了非财务指标（企业规模、核心竞争力、人力资源投入）；只关注眼前利益而忽略了长远利益。比如，市场开拓、员工培训、研究开发、设备维修、勘探开发等。 只停留在预算编制阶段：缺乏预算执行的保证制度、差异调整的控制制度、界定责任的奖罚制度。 预算不够全面：只注重财务预算而忽略了业务预算；只关注结果而忽略了过程；只注重财务指标而忽略了非财务指标。 目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例： 1996年宝钢推行以现金流量为核心的全面预算管理，当年银行日平均存款额减少约3亿元，节省利息支出达3000万元。宝钢首先实行了资金的集中管理，选择一家银行作为结算中心，与银行联手推行“自动划款余额管理”。即资金管理部门的委托授权下，由银行每天上午将资金自动划入各部门的支出帐户；在当日营业结束后，将收入账户中的余额和支出账户中的余额全部划回资金管理部门的总帐户，各部门的收入和支出账户都结为零。 采用这种管理结算方式，需要准确地现金流量计划，还需要对对资金状况了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每天的具体用款额以周计划的方式上报，同时，资金管理部门通过电脑联网和电话联